Cuando
en 1964 llegué a trabajar en Ford Motor Company, me pude dar cuenta que "mantenimiento"
era bastante más que la lucha por mantener el equipo trabajando a como diera
lugar. Ya antes había yo estado
desarrollando desde muy temprana edad, labores como electricista de
mantenimiento. Mi padre era un excelente electricista y superior persona.
Mis
estudios de ingeniería mecánica en el Politécnico de México han contribuido
a que yo tenga una visión más amplia de aspectos generales de mantenimiento,
que otros colegas que se centran en lo mecánico o lo eléctrico sin
involucrarse en nada más.
Una
gran escuela la Ford indudablemente, así como la industria azucarera. Tuve la
oportunidad de instalar equipos de control electro-neumático y electrónico en
un buen número de los más importantes ingenios azucareros de México así como
trabajar en uno de ellos (La Margarita), por cerca de un año.
Bien,
puedo decir que mi ingreso a Ford se convirtió en un parte-aguas en mi vida
profesional, ya que fue mi primer contacto con un verdadero “sistema
estructurado”, y tuve la oportunidad de implementar un sistema de computación
manual de tarjetas perforadas para controlar el Mantenimiento Preventivo, que en
ese tiempo era lo más avanzado en la eterna lucha por conservar el equipo
disponible para su operación.
Tras
esas satisfacciones llegaron muchísimas más, empresas de diversos giros y tamaños,
siempre con la búsqueda de aplicar las más recientes técnicas que permitan
eficientar al máximo la operación. Así
fue como comencé a involucrarme en TPM “Total Productive Maintenance” o sea
el Mantenimiento Productivo Total.
Me
interesó mucho el concepto porque su propia naturaleza de mejoramiento
continuado permite predecir que no sólo es la mejor alternativa presente sino
que será la filosofía de mantenimiento del futuro. TPM ha representado grandes logros y es una de las partes
integrales del Toyota Production System, ahora Sistema de Manufactura Esbelta,
que generó la manifestación más visible del milagro japonés al llegar en los
70’s a conquistar el mercado automotor de Norte América, para no soltarlo más.
Este
trabajo no pretende ser una traducción de obras japonesas o americanas, ni
tampoco es mi intención que adoptemos los conceptos puristas que en ciertos
renglones chocarían con la idiosincrasia (que conozco de primera mano), de
nuestros trabajadores latinoamericanos.
Tampoco
espere el lector una lección de definiciones en términos rebuscados. Es mi
intención que el lenguaje utilizado aquí ayude a clarificar los conceptos de
esta maravillosa disciplina y los haga muy digeribles para todos. Se trata
digamos, de un método simple de iniciar una implementación de TPM en las
plantas de los países hispano-parlantes y aún en los Estados Unidos de América,
donde hay plantas en las que predomina el trabajador latinoamericano y son
respetados por sus gerentes quienes, en muchos casos, les dan capacitación y
entrenamiento en español.
Posiblemente
han de pasar muchísimos años antes de que la mayoría de las empresas
despierten a esta nueva tendencia, quizás algunas de ellas cerrarán sus
puertas sin nunca haber descubierto este sistema que las pudo haber mantenido en
plena competencia. El TPM no
es una moda, es LA ÚNICA alternativa para permanecer competitivos en la feroz
competencia del mercado global.
En
1998, tuve la oportunidad de hacer una presentación de TPM a un grupo de
ingenieros de manufactura. Ellos me mostraron una estadística que me impactó.
De los más de 8,000 negocios que habían enviado a sus ejecutivos, técnicos y
gente de mantenimiento a tomar cursos sobre TPM, sólo unas 400 plantas habían
logrado una implementación exitosa. El eterno 5% que se ve en cualquier estadística
de éxito. De hecho según Paretto estadístico europeo del siglo antepasado,
debieran ser sólo 4% ya que son el 20% del 20%. Paretto estableció que en todo
grupo siempre hallaremos que el 20% de la gente hace el 80% del trabajo, y en
consecuencia gana el 80% del dinero. Llevando su investigación más lejos, pudo
determinar que con ese 20% de la gente, pasaba lo mismo, y quedó claro que el
20% del 20% forman una clase extraordinaria de excelencia.
Curiosamente
eso es lo que se necesita para triunfar en cualquier ámbito: "Excelencia".
¿Está usted dispuesto a llevar a su empresa a ese nivel? Comencemos…
El
procedimiento para alcanzar la excelencia es bastante simple, Miguel Ángel
Cornejo, distinguido autor y motivador mexicano, lo ha sintetizado: consta de sólo
tres pasos, tres firmes pasos:
·
Identificar al mejor
·
Igualar al mejor
·
Superar al mejor
Todo
el que siga ese procedimiento tiene garantizado el éxito en lo que emprenda. De
esa forma, los japoneses miraron al mundo para definir quién era el mejor
haciendo automóviles. En el proceso de identificar al mejor, hallaron a la
industria norteamericana como la mejor. Desarrollaron un proceso de producción
similar al grado de igualar a las grandes empresas automotrices norteamericanas.
Analizando cada paso del proceso, detectaron muchas oportunidades para mejorarlo,
y lo mejoraron. Como resultado de este titánico esfuerzo, a finales de los 70's
invadieron el mercado automotor americano y conservan esa supremacía al iniciar
los 2000's, ahora enfrentando la competencia de otras naciones orientales, como
Corea con sus marcas Hyundai y Daewoo.
¿Cómo
podemos instalar con facilidad en nuestras plantas latinoamericanas el
Mantenimiento Productivo Total? Esta
es una pregunta que muchos profesionales en mantenimiento, ingeniería de la
planta, manufactura y empresarios en general nos hemos venido haciendo desde
hace varios años y lamentablemente las únicas herramientas con que contábamos
eran cursos, libros y textos que aún cuando algunos están bien traducidos al
español, no están dirigidos a una aplicación sencilla y práctica, no toman
en cuenta los factores culturales ni representan una ayuda completa y actual en
esta compleja tarea.
La
razón: TPM, (Total Productive Maintenance), no es solamente una reunión de
medidas técnicas aplicadas al mantenimiento, sino también requiere de agrupar
las voluntades humanas. Se trata sin duda de un Cambio Cultural. Por tal
motivo, se debe manejar con claridad y conocimiento de causa, con un lenguaje
simple que permita al lector latinoamericano de todos los niveles, un
entendimiento claro de esta apasionante materia. Y lo más importante, debe
tomar en cuenta al trabajador latinoamericano con su especialísima herencia
cultural, sus habilidades, creencias, formación moral, valores familiares, históricos
y sociales.
Diferentes
formas de trabajar, supervisar y de interactuar y hasta diferente estilo de
motivación, hacen que debamos tratar los temas de una manera especial y muy
diferente a lo que hemos visto hasta ahora, y así es como lo haremos.
Esta
realidad y la magnífica respuesta de colegas de habla hispana en la red de
intercambio a través del Internet, (TPMonLine), son lo que me ha impulsado para
integrar este primer manual latino-americano de TPM o MPT que someto a su
consideración y queda desde luego, (de conformidad con las normas del TPM),
abierto a críticas y sugestiones que nos permitan mejorarlo y contar con un
elemento ágil y simple de consulta que haga fácil la instalación de este
revolucionario sistema en todas las plantas de la América Latina. Muchos de los
conceptos que verán aquí fueron aportados por nuestros visitantes de la
Internet y desde luego les estamos muy agradecidos por su desinteresada
colaboración.
(Estoy
en constante comunicación con los lectores para ajustar este temario a sus
expectativas y necesidades)
1.
Antecedentes. Los primeros
asomos de la actividad de mantenimiento y su evolución hasta llegar a la
filosofía del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
2.
Definición de TPM o MPT,
procedimientos para instalar esta disciplina con éxito, la atmósfera
positiva generada por el sistema, las nuevas formas de liderazgo y nuevos
conceptos de mando y autoridad. ¿Cuál es la base de nuestra actividad?
3.
Capacitación y
Entrenamiento. Importancia de
combinar estos elementos para optimizar los resultados. Aspectos sociales y
sicológicos. La certificación multitareas y la autoestima. Capacitación y
Entrenamiento como elementos
fundamentales en el éxito del programa. Los aspectos básicos de motivación
que nos ayudarán a que cada quién comprenda la importancia de su participación
y los beneficios del desarrollo de esta nueva disciplina, y de esta manera cada
persona se auto-motive. Kaizén, un proceso de aprendizaje, una nueva cultura de
mejoramiento continuo. Es sin duda la mejor forma de preparar a quienes han de
desempeñarse en la implementación tanto en TPM como en todas las otras
disciplinas de la Manufactura Esbelta.
4.
Existen, según la definición
tradicional en el TPM, seis principales causas crónicas de pérdidas en la
industria:
Fallas en el equipo
Tiempos de cambios y Ajustes
Tiempos de lenta producción
y paros por otras estaciones
Velocidad inferior a la
programada
Defectos en el proceso
Reducción de eficiencia por
arranque
Las fallas de equipo se dividen en crónicas y esporádicas. El TPM tiene como
objetivo eliminar esa clase de problemas, lo conseguimos mediante el análisis
de la causa raíz y otras valiosas herramientas.
5.
Beneficios directos en la
calidad del producto y sus consecuencias. Mejoramiento de las condiciones de
trabajo y por ende, aumento de la productividad individual y de conjunto.
El logro de condiciones más seguras en el área de trabajo.
6.
Cómo determinar si una
planta está lista para implementar TPM en ella. Características especiales que
se requieren: Tipos de plantas, estilos gerenciales, esquemas de supervisión y
otros factores nos ayudan a definir con claridad si nuestra planta está
preparada para tener al TPM como posibilidad.
7.
Procedimiento para lograr el
éxito en la instalación o implementación de TPM. Algunos puntos muy
importantes para lograrlo. Cómo lograr y fomentar que se extienda el efecto por
iniciativa de los propios trabajadores.
8.
El “despegue” del
programa TPM, cómo lograr una participación colectiva de los diversos
departamentos, comenzando desde arriba. No basta poner el huevo, ¡Hay que
cacaraquear!
9.
Establecimiento de un
programa congruente y sobre todo alcanzable, factor indispensable para conseguir
buena respuesta en el largo plazo.
10.
Los tradicionales pasos en
el establecimiento del mantenimiento autónomo, base del TPM:
Limpieza inicial
Eliminar el origen de la
posible contaminación
Establecer la limpieza,
lubricación e inspección
Capacitación de los
operadores para inspeccionar su equipo
Inspección autónoma
Organización y limpieza del
área por sistema.
Logros básicos de TPM:
Ciclo de Vida Útil del
equipo se extiende
Incremento de la calidad del
producto
Reducción
de tiempos y costos
Mayor facilidad de
mantenimiento (Mantenibilidad)
Mayor
facilidad de operación
(Operabilidad)
Mejoría en las condiciones
de higiene y seguridad
Mayor
Confiabilidad del equipo
Máxima Productividad
efectiva
11.
Ventajas y Beneficios
Permanentes. Por las ventajas anteriormente expuestas,
las empresas que logren implementar con eficiencia el sistema TPM, estarán
dando a sus operadores mejores condiciones de trabajo higiene y seguridad, así
como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del equipo, y como
resultado de esto, mayor estabilidad en el empleo.
Esto hace que los sindicatos o uniones de trabajadores
encuentren en el TPM un aliado importante en la consecución de sus
objetivos en beneficio de los trabajadores.
La meta de la implementación: El mantenimiento autónomo. Beneficios
directos en el costo del producto, la eficiencia de la planta y la satisfacción
de cada uno de los participantes.
12.
Luego del Mantenimiento Autónomo:
TPM La Nueva Actitud.
Mantenimiento Predictivo. Proyectos
Mayores. Implementación Temprana del TPM
13.
Claves del éxito en la
implementación de TPM, algunas plantas comparten sus experiencias y estas nos
ayudan a medir nuestras posibilidades de éxito al iniciar el proceso. Este es
un capítulo cuya realidad seguramente irá creciendo significativamente a
medida que vayamos conociendo casos de plantas latinoamericanas que han
implementado el sistema y que quieran compartir con nosotros sus experiencias. (Benchmarking)
14.
Sistemas Visuales.- Una
forma ágil y divertida de simplificar la tarea de mantenimiento autónomo,
preventivo y correctivo
15.
Los Sistemas Computarizados
de Manejo del Mantenimiento CMMS. ¿Cuáles son los mejores?
16.
OEE Eficiencia Total del
Equipo. Cómo medir las mejorías
en términos de la Eficiencia Total de un Equipo. La importancia de poder
evaluar la incidencia del TPM en este concepto de productividad. Reporte
comparativo de Antes, Durante y Después.
17.
Apéndice: Los 14 consejos de William Edwards Deming
El reporte de la exitosa implementación de TPM en NASSCO
Era
grande la admiración que los recién llegados sentíamos hacia aquel "maistro"
que había hallado la forma de sustituir tal o cual pieza por algo más
resistente (aunque tal vez eliminando el propósito original de seguridad).
Creatividad que iba, como dijimos antes, en muchos casos degradando las
características originales de diseño de la máquina.
La
post-guerra a mitad de los 40’s nos trae una nueva atmósfera de mayor
competencia, asociada a la revolución industrial,
el Mantenimiento Correctivo o de Ruptura se hace ya con una mayor
conciencia, usando repuestos originales en los más de los casos, si bien casi
siempre se pierde tiempo productivo cada vez que hay la necesidad de hacer una
reparación. Una gran desventaja de
este concepto de mantenimiento es que en muchos casos, ya cuando el equipo
dejaba de funcionar, se requería de una reparación enorme de los daños
causados por un defecto mínimo que pudo ser corregido antes a un costo mucho
menor.
Con
estas perdidas en mente, en el principio de los 50’s se inicia una nueva idea
de mantenimiento basada en los promedios de vida útil de las partes y
componentes, así como las recomendaciones de algunos fabricantes de equipo.
Se
denomina (PM) Mantenimiento Preventivo. Hacia
1963 avanza esta técnica a Latino América y Ford Motor Company en México se
convierte en una de las primeras empresas en implementarlo.
Si bien más costoso en términos de tantas partes reemplazadas que en
muchos casos pudieron perdurar algunos meses o años más, y también las
incontables horas hombre empleadas en inspeccionar equipos para prevenir alguna
falla, el PM tuvo su ventaja en que
los paros por fallas de equipos se redujeron enormemente. Ya era entonces un
importante avance.
Viene
una etapa de transición y se comienza a desarrollar una nueva perspectiva hacia
lo que sería más tarde el TPM. Esta etapa transitoria se denominó
Mantenimiento Productivo y se centró en un incremento de las responsabilidades
del otrora minimizado departamento de mantenimiento.
Llega
el nuevo concepto de “Ingeniería de la Planta”.
Se
determina la conveniencia de que se planifique mejor en proyectos de crecimiento
o de nueva construcción. Se busca que este nuevo esquema permita hacer mejores
elecciones de equipo a adquirir y de áreas para instalarlo. Nacen o se
fortalecen los conceptos de “lay-out” o ubicación física para optimizar la
distribución de la planta. La ingeniería industrial, participa con sus
estudios de tiempos y movimientos. Se sistematiza el suministro programado de
materias primas en las líneas de ensamble (control de producción), todos estos
conceptos llegan para optimizar las operaciones.
Se
establece un fuerte lazo de comunicación entre los responsables de la producción
y del mantenimiento logrando mejorías considerables para ambas tareas ahora ya
consideradas igualmente importantes. Conceptos de Ingeniería de Manufactura
surgen para el diseño de nuevas herramientas y también la Ingeniería de
Procesos toma su lugar como parte del mismo movimiento modernizador. Todos estos
avances seguían llegando a América Latina aunque a veces con retraso de varios
años.
De
pronto, con los avances tecnológicos en las comunicaciones, se presenta una
acelerada globalización de los mercados, tratados de libre comercio y apertura
en general a mercados externos, nos encontramos compitiendo contra las más
grandes potencias mundiales. Es pues bastante oportuno el momento que yo llamo
la Explosión de la Información. Los ancestrales retrasos ahora son cosa del
pasado. La información nos llega a la velocidad de la luz. Computadoras cada día
más poderosas antes a precios prohibitivos hoy están al alcance de todo el
mundo. Nos enteramos de las cosas en el mismo instante en que están sucediendo.
No
más podrá suceder la sorpresa que los empresarios del automóvil de Estados
Unidos se llevaron cuando los japoneses decidieron invadir el mercado americano
en los 1970’s con autos mucho más baratos y de mucho mejor calidad.
Y vaya que llegaron para quedarse.
Ahora
todo lo sabemos en cuestión de segundos. Cada día hay nuevos avances y sólo
quienes no quieren estar al día los ignoran. Estamos en un constante cambio más
rápido que nunca antes. Recordemos
ese concepto de que cada cinco años, se logra un avance de igual magnitud al de
los cincuenta que les precedieron. Es
el momento de iniciar una jornada de continuo aprendizaje si deseamos sobrevivir
en este cambio de milenio. Nuestras
actitudes deben ajustarse a la realidad que nos ha tocado vivir.
Y
¿Qué es lo que necesitamos aprender? Estrategias
de clase mundial tales como: Manufactura en Calidad Total, Justo a Tiempo y TPM,
Mantenimiento Productivo Total. Y ¿qué sigue después del TPM? Más TPM, la ventaja de
estas estrategias es que, en sí mismas llevan integrada una fórmula contra el
envejecimiento o la obsolescencia, se auto-renuevan constantemente.
TPM
no es un sistema reglamentado, establecido o limitado. Por el contrario, se
trata de un proceso de continuada mejoría implantada por el sentido común y la
creatividad del ser humano. Bienvenidos pues al sistema de mantenimiento y
productividad del presente y el futuro.
He
aquí algunas cifras que se están obteniendo de la implementación del TPM y
que seguramente contribuirán a darnos un gran entusiasmo por participar en esta
filosofía. El connotado
investigador Terry Wireman, en su libro “TPM, an American Approach” nos
muestra cifras alentadoras...
Productividad:
*
Aumentos de 100 a 200 %
*
Rangos de operación aumentaron desde un 50 al 100%
*
Paros por equipo descompuesto, se redujeron en a un 3%
Calidad:
*
Reducción de defectos en >99%
*
50% menos reclamaciones de clientes
Costos:
*
50% de reducción en labor directa
*
30% de reducción en costos de mantenimiento
*
30% de reducción en consumo de energía
Inventarios:
*
50% de reducción en niveles de inventario
*
100% de incremento en reciclado de inventario
Seguridad:
*
Eliminación total de infracciones ambientales y de seguridad
Yo
agrego: * Notable reducción de condiciones de riesgo tan comunes en la
industria de Latino América
Moral:
* 200% de aumento en los buzones de sugestiones y propuestas
*
Aumento generalizado de participación de los trabajadores en las reuniones de
grupo.
Con
todos estos beneficios, es natural que haya una buena disposición de los
empresarios a participar en este nuevo sistema que sin duda será de gran valor
en el desarrollo de las empresas del nuevo milenio que como todos los técnicos
sabemos, inició el 1° de enero del 2001.