TPM como lo referiremos en el contenido de este manual, es una disciplina que se viene desarrollando desde principios de los 50’s en Japón. Fue una empresa proveedora de partes eléctricas automotrices que suministraba su producto a la Toyota la que sentó las bases para esta nueva forma de asegurar un plan de mantenimiento eficaz, económico y seguro.  La misma Toyota adoptó estas bases y prácticamente lo integró en su ya famoso Plan Toyota de Manufactura.  

Siguieron decenas y actualmente son ya miles de empresas asiáticas las que lo han implementado.  Viendo su éxito, las empresas americanas, especialmente las que tienen negocios filiales en Asia, comenzaron a adoptarlo en sus plantas con los mismos sorprendentes resultados.  Tales son los casos de Dupont, Motorola, Monsanto, Kodak y muchas más.   

El Sistema Postal de los Estados Unidos atravesaba por una etapa de crisis, miles de vehículos en mal estado e insuficiencia en sus talleres, y a alguien se le ocurrió implementar TPM.  En menos de cuatro años de proceso, volvió a ser uno de los sistemas postales más eficientes del mundo. Hoy, un número creciente de repartidores de correo es propietario de su vehículo, en consecuencia las descomposturas se han reducido en un ¡98.75%! Algo muy similar sucedió con incontables empresas de taxis, y el auto-transporte pesado también ha entrado en esta modalidad de “asociados” en vez de empleados, donde cada quién es responsable de su unidad y en muchos casos incluso son los propietarios de la misma y están participando en el negocio total de la empresa. 

Cuando Ford Motor Co. Que ha atravesado por tantas crisis de calidad en su larga historia, adquirió la empresa Mazda USA, con un altísimo grado de calidad total, fue un momento oportuno de extender y reforzar el TPM y otros sistemas de manufactura esbelta a las demás plantas Ford y se han logrado importantes avances.  

 Historias de éxito con TPM hay miles, pero de nada nos sirven si nosotros no lo podemos implantar en nuestra fábrica. Ese es el reto y aquí vamos a buscar las soluciones para lograrlo.

TPMonLine.com se estableció a fines de 1998 aprovechando el maravilloso recurso de la Internet. Ya anteriormente existía una red de trabajo “network” similar en la SMRP Sociedad de Profesionales en Confiabilidad y Mantenimiento. De hecho yo en lo personal la usé en más de una ocasión para compartir y aprender, sin embargo, alguien quiso aumentar el “control” sobre su funcionamiento y naturalmente dio al traste con ella. Recordemos que “control” y “poder” han sido siempre antónimos de progreso y bienestar común. En esa red hice contacto con ingenieros de diversos rincones de los Estados Unidos, Venezuela, Canadá y muchos otros países algunos, todavía forman parte de la red de TPMonLine. La verdad se aprende mucho en esos sistemas de preguntas y respuestas. Si ustedes ponen una pregunta ahí, mas vale que tengan una silla bien cómoda para que no se cansen. Comenzarán a recibir bastantes y muy buenas respuestas.  TPMonLine está abierto a todos ustedes. Si no lo conocen entren por favor:               
            La dirección es:  http://www.tpmonline.com/   
            También recomendamos: http://www.manufacturaesbelta.NET

Como definición, diremos que TPM es un sistema de gerencia óptima de mantenimiento, apoyado en el mantenimiento autónomo donde cada operador de equipo de producción se convierte en “propietario” de su máquina y cuida todos y cada uno de los detalles que han de preservarla en óptimas condiciones.  

Una vez implementado, la recurrencia al departamento de mantenimiento es mínima. El (la) operador(a) lubrica su equipo con la periodicidad recomendada y tiene la facultad de modificar ese programa conforme a las necesidades reales y sus observaciones personales, accesando las especificaciones del fabricante. También se encarga de ajustes menores, tornillos o birlos que se aflojan, así como pequeños detalles de aspecto del equipo.  

En algunas plantas, le damos al operario una lata de pintura (spray) al color de la máquina con la que hace retoques y mantiene la buena presentación. También, gradualmente, se le capacita para que pueda determinar el estado de bandas, cadenas y otros elementos de transmisión de su máquina y hacer ajustes y reparaciones menores.  En sistemas hidráulicos, se le capacita para definir causas de fugas y su localización. Algunos operadores alcanzan un desarrollo tan satisfactorio, que ellos mismos hacen algunos ajustes y corrigen las fugas y fallas menores.  

Para facilitar el servicio, debe estar visible el número o código de parte (banda, cadena, filtro, etc.) para que al reportar a mantenimiento él pueda indicar: “Se necesita una banda B-46 en la máquina # 15”.  Esto lo ampliaremos en Sistemas Visuales, más adelante. Llegado el momento, el técnico de mantenimiento llega al lugar para hacer la reparación y el mismo operador conoce ya el procedimiento, que en no pocos casos ha sido simplificado (por ejemplo cubre-bandas con tornillos de mariposa y tapas con hoyos ranurados que evitan tener que remover los tornillos por completo). El (la) operador(a) se convierte en una valiosa ayuda para la agilización del servicio.

  Un factor importante en el éxito del programa, es el orgullo que el (la) operador(a) siente por el estado óptimo en que se conserva su equipo.  La efectividad de esto depende mucho de la calidad de motivación que reciba desde el proceso de capacitación y entrenamiento. Por cierto que estos no necesitan ser excesivos: En la etapa de inicio unas 3 o 4 horas de capacitación y de 2 a 3  de entrenamiento suelen ser más que suficientes, si bien en equipos muy complejos, habrá que considerar algo más de tiempo, rara vez más del doble de esto. Ver capítulo sobre Capacitación y Entrenamiento.  

A medida que el (la) operador(a) se familiariza con su equipo, el coordinador apoyado por los técnicos de mantenimiento le van dando más instrucción e indicando las medidas de seguridad pertinentes para que avance en su capacidad de intervenir el equipo.  

Claro que después de la implementación, la labor del coordinador apenas ha comenzado. Debe mantener una continuada comunicación, mínimo cada semana, para escuchar nuevas ideas de mejoramiento y simplificación, así como para recordar y mantener frescos los detalles acerca de la conservación del equipo, la inspección y la limpieza y orden del mismo y del área circundante.  

Recordemos que los nuevos conceptos gerenciales consisten en una más efectiva y realista delegación de responsabilidades, (empowerment), y en escuchar con atención a nuestro cliente, en este caso el (la) operador(a), aquí considerado(a) “propietario(a)” de la máquina, quien por razón natural conoce su equipo mejor que nadie. Esa delegación de responsabilidad será efectiva y realista sólo después de una buena capacitación y entrenamiento.  

Esta clase de participación colectiva, hace que los operadores sientan una mayor satisfacción por lo que están haciendo y logrando. De acuerdo con los más recientes estudios de los expertos en comportamiento humano, nuestro máximo potencial se pone de manifiesto cuando sentimos que nuestra aportación es importante. De ahí la trascendencia de una buena capacitación que haga que cada operador se ubique en su papel como protagonista de un cambio que puede representar la diferencia entre el fracaso y el éxito; la desaparición o la supervivencia de su empresa.   

De hecho a nadie nos conviene que una empresa fracase, así sea una empresa competidora nuestra.  Recordemos que para que la gente pueda adquirir nuestros productos o servicios, debe tener dinero.  De ahí que la economía local, regional, nacional y mundial nos afecte a todos por igual.  

En el pasado, las empresas funcionaban bien o mal dependiendo básicamente del estilo gerencial de su líder.  El concepto del líder héroe, que lo sabía todo, que lo resolvía todo, se extendió y desafortunadamente, perdura aún en nuestros días. Sin embargo ha habido cambios significativos en varios aspectos: Veremos sólo tres de los más relevantes:  

1.      La educación de la gente.- Es indudable que los trabajadores de hoy tienen un nivel más alto de educación que las generaciones anteriores, de ahí que veamos más gente con iniciativa, desenvolvimiento y determinación así como aspiraciones de progresar dentro de la organización.

2.      El acceso a la información.- Unido a esa educación, los avances tecnológicos han hecho que las comunicaciones se agilicen a tal grado de que hoy nada hay oculto bajo el sol, la gente accesa toda clase de información a voluntad.  Esto hace que todos estemos más conscientes de los avances y las nuevas formas de liderazgo.

            3.  La competitividad.- Por las dos razones anteriores, las desventajas de competencia tan comunes en el pasado están desapareciendo. Nuestros competidores tienen prácticamente  las mismas oportunidades que nosotros, y además ya no sólo estamos compitiendo contra los otros proveedores locales, sino de todo el mundo.

            Esta serie de cambios han dado origen a nuevos conceptos de liderazgo. Hoy ya no es líder el que acapara el poder, el control, las decisiones o la información.  Por el contrario, un buen líder hoy, es aquel que genera a su entorno un ambiente favorable para que, toda la gente que conforma la organización, se capacite ampliamente y participe con su mejor voluntad y con abierta creatividad en todos los procesos. 

            Decisiones de equipo, responsabilidades compartidas, delegación de funciones, reconocimiento de la experiencia, son sólo algunas de las características de este nuevo estilo gerencial dispuesto a escuchar todas las voces. Es sin duda un cambio favorable que ya está dando frutos abundantes. Esa responsabilidad compartida es la base de la actividad en TPM que nos puede llevar a resolver las pérdidas tradicionales.  

Desde hace ya muchos años, (1957) cuando era yo estudiante en el Politécnico de México, capté muy claramente el efecto de potencialización que existe en este binomio. La capacitación o educación es muy necesaria, pero si no se logra llevarla a la práctica mediante entrenamiento dirigido a nuestras tareas asignadas, pocas son las posibilidades de que realmente aprendamos el concepto. Es como tratar de aprender a tocar un instrumento musical sin contar con uno para practicar lo aprendido; o como tratar de aprender un idioma si no nos atrevemos a buscar oportunidades de practicarlo.

Cuando años más tarde me dediqué a la educación de adultos en aspectos técnicos, pude descubrir que la aplicación del sistema de talleres o eventos Kaizén que tanto se utiliza en el Sistema de Producción Toyota, no es otra cosa que esa buena mezcla de aprender y practicar, lo que consolida cada etapa. Kaizén es un término japonés que significa mejoramiento continuo. Al llevar a cabo este proceso, gracias a que constantemente se logra éxito, los participantes buscan nuevas oportunidades de ponerlo en práctica, y mientras más lo repiten, mejor es el grado de satisfacción, hasta que se convierte en un hábito. El hábito de buscar constantemente más oportunidades de mejorar el proceso, el lugar de trabajo, el producto, etc.  

Se dice entonces que la persona ha adquirido una mentalidad Kaizén. Esta persona disfruta cada vez que puede aportar su creatividad espontánea a la solución de un problema. Es hábil para comunicarse y desarrollar un ambiente de amistad.

He logrado combinar una serie de técnicas aprendidas a través de todos estos años. El resultado lo he llamado Auto-Descubrimiento Creativo Lógico. Se basa en razonamientos simples, como estos:

v      Aprendemos más cuando enseñamos que cuando nos tratan de enseñar.

v      Aprendemos más de lo que descubrimos y decimos que de lo que de lo que nos dicen los demás.  

v      Otro elemento que contribuye en mucho al aprovechamiento, es el estado de ánimo del aprendiz y el entrenador. Para hacernos cargo de esta parte, debemos buscar que las actividades se lleven a cabo en forma divertida. Jugando se aprende más y mejor.  Dicen los expertos en educación que el que no se divierte no aprende. Traigamos a nuestra memoria aquellos días en que aprendimos a manejar un auto o incluso una bicicleta. Lo mismo cuando aprendimos a patinar, etc. Todos esos aprendizajes son muy efectivos porque reúnen varias características:

Ø     Nos interesa aprender

Ø     Nos divertimos al aprender

Ø     Lo ponemos en práctica, beneficiándonos de inmediato  

Estos factores debemos tomarlos en cuenta cuando estamos tratando de dar entrenamiento. Uno de los detalles más importantes que se deben considerar, es que a la gente le gusta más descubrir por sí misma, que escuchar una conferencia, por muy experta o respetada que sea la persona conferenciando.

Esos descubrimientos hacen que la gente se divierta. Recordemos los experimentos de laboratorio en la escuela... o las clases de taller, especialmente de los talleres que más nos gustaban. Realmente el uso de estas técnicas resultará en una más fácil y más efectiva forma de lograr resultados. Mutuo respeto y ambiente de absoluta confianza contribuirán a que los participantes aprendan mejor y compartan lo que saben, que frecuentemente es más de lo que ellos mismos se imaginaban.  

En la educación de adultos, no debemos tratar de conducir la sesión mediante un “script” o temario rígido. Siempre resulta contraproducente.  

Tendremos mejores resultados si seguimos estos sencillos pasos...  

v  Con anticipación debemos definir el objetivo principal de la instrucción, y dárselo a conocer a los participantes.

v  Pedirles que compartan con el grupo sus expectativas sobre el contenido de la capacitación. Esto nos ayuda a hacer especial énfasis en determinados temas que ellos consideran de importancia.

v   Preguntarles lo que ya saben o creen saber respecto al aprendizaje que se va a desarrollar. Si hay algunos que tienen o creen tener bastante conocimiento, pedir que expliquen brevemente lo que saben y clarificar las posibles deficiencias. Aún si sus percepciones son erróneas, no debemos ponerlos en evidencia ni hacerles sentir mal, o dejarán de colaborar.

v  Hacer una rápida evaluación sobre el nivel de conocimiento que tienen todos en la materia.

v  Hacer constante mención a lo que los participantes nos dijeron como sus expectativas y cómo, lo que vamos aprendiendo, satisface tales expectativas.

v  Durante las sesiones de aula o en el piso, hacerles preguntas específicas de refuerzo tales como...

o     ¿Consideras que esto que acabamos de definir te va a permitir usar la herramienta (o la máquina) con más efectividad?.. o

o     ¿Crees que esto responde a la duda que tenías acerca de la lubricación (o de la vibración, el ajuste, etc.)?

Esto les permite confirmar que el taller está enfocado especialmente a sus necesidades y que se están beneficiando individual y directamente de ello.

Cuando pasemos a las sesiones prácticas, que yo recomiendo se mezclen con agilidad durante el día, en un 50% o más del tiempo total, enfatizar la aplicación de lo que se vio en el salón de clase con lo que se aplica directamente en el piso. Esto hace que cada concepto se fije mucho mejor, ya que se le encuentra sentido práctico.  

Continuando con el proceso de talleres Kaizén de mejoramiento continuo, la consolidación se debe verter en una nueva hoja de proceso, o una nueva lista de verificación o ambas, que faciliten la continuada aplicación de los cambios convenidos. Este concepto se refuerza en el capítulo de Sistemas Visuales.  

Aquí entra en juego la habilidad del instructor para conseguir que sean los participantes quienes escriban tales hojas de proceso o listas de verificación en sus propias palabras. Desde luego que nos debemos asegurar que queden contenidos los puntos vitales. He podido comprobar en la práctica que seguirán con mayor apego las recomendaciones y normas que ellos mismos escribieron. Además se favorece el sentido de propiedad, tan importante en esta nueva cultura.

Naturalmente al terminar cada parte del taller o la sesión de capacitación y entrenamiento, es muy necesario hacer una recapitulación donde todos los participantes contribuyen indicando cómo lo aprendido va a ser aplicado en su diaria actividad.  

Esta sesión de reafirmación resulta en un compromiso espontáneo de los participantes en el seguimiento de lo propuesto. Recordemos que existe una fuerte tendencia en todo ser humano a volver a la forma antigua de hacer las cosas.  

Corresponde al líder o coordinador dar seguimiento al menos durante las siete siguientes semanas a fin de que el nuevo proceso o nuevo arreglo se convierta en un hábito y quede estandarizado. Es el conjunto de hábitos mejorados lo que constituirá la nueva cultura que estamos persiguiendo para que la empresa se haga más productiva.  

Esto es particularmente necesario cuando el personal adquiere nuevas responsabilidades que en el pasado estaban asignadas a otra persona o grupo, o que nadie las hacía. El Mantenimiento Autónomo, base fundamental  del programa de TPM es un ejemplo claro. Los operadores adquieren las nuevas responsabilidades de limpiar, inspeccionar, lubricar y hacer arreglos menores, así como el proponer mejoras para su máquina y área. Si no damos seguimiento, a los pocos días habrán hecho de lado dichas responsabilidades y el avance se habrá perdido.  

Definitivamente la capacitación y el entrenamiento son las habilidades más importantes del coordinador o facilitador. De esas habilidades depende totalmente el éxito del programa, más que de los aspectos técnicos, ya que con un grupo de gente motivada y bien entrenada en los principios del TPM, se adquieren los conocimientos técnicos con mayor facilidad.  

Nos corresponde como coordinadores y promotores del plan, la responsabilidad de integrar grupos de trabajo que combinen a gente de gran experiencia técnica en máquinas o sistemas como el que hemos decidido usar en la implementación. También es importante que participen los operadores, ayudantes y convendría contar con algún supervisor de área y con suerte hasta un gerente o ingeniero, quienes con su capacidad de decisión darían gran apoyo logístico al proyecto. En estos términos de participación, los trabajadores de producción, quienes tradicionalmente han sido ignorados y sus ideas rara vez escuchadas, adquieren una gran confianza en el proceso y por lo tanto lo hacen funcionar.   

Muchos ingenieros y gerentes, e incluso supervisores, se muestran asombrados al darse cuenta de todas las excelentes ideas prácticas que los trabajadores aportan para mejorar los procesos de limpieza, lubricación e inspección de su equipo. Esto es vital en un efectivo mantenimiento autónomo, columna vertebral del proceso de TPM.  

Existe por desgracia un temor muy generalizado en el sector empresarial, de que muchas veces el personal capacitado se va a otras empresas. Sin embargo, es mucho más costoso no capacitar ni entrenar a la gente y que ésta se quede.

          Una herramienta auxiliar y realmente muy efectiva en el proceso de capacitación, es un proceso por demás natural y divertido a la vez que contribuye al buen ambiente de liderazgo de que venimos hablando. Consiste en aprovechar la habilidad especial de alguna persona dentro de la planta para desarrollar alguna tarea específica. Normalmente  aplicaremos esta herramienta para procedimientos menores.   

Por ejemplo, localizamos a un mecánico que hace muy bien una tarea como: cambiar un filtro, cambiar o empacar una válvula, llenar un lubricador del sistema neumático, cambiar una banda, alinear un motor, etc. Le pedimos que prepare en una página (de preferencia hoja grande de las que se usan en el rotafolios de capacitación), una explicación detallada pero muy simple del proceso, de preferencia ayudado por dibujos sencillos o incluso algunas fotografías. Luego le pedimos que lo explique a un pequeño grupo de personas que se beneficiarán de adquirir esa habilidad.  Se siguen tres etapas simples:  

Ø                 Explicar el proceso

Ø                 Hacer que el aprendiz lo explique

Ø                 Hacer que el aprendiz lo haga  

De esta manera, las personas con mayor habilidad van delegando esas actividades y naturalmente van adquiriendo otras de mayor nivel de complejidad, responsabilidad y trascendencia.  

     Ø     Fallas en el equipo

Ø     Tiempos perdidos en Cambios y Ajustes (setup)

Ø     Tiempos de lenta producción y paros por otras estaciones

Ø     Velocidad inferior a la programada

Ø     Defectos en el proceso

Ø     Reducción de eficiencia por arranque

        El TPM tiene como objetivo eliminar esos problemas.   

Son innumerables las ventajas de TPM en la solución de estas causas que han sido identificadas por los especialistas en ingeniería industrial. Si las analizamos veremos que se trata de consecuencias más bien simples y que en muchos casos están asociadas a un mal programa de mantenimiento.

Las fallas se hacen crónicas cuando:

v      Las acciones correctivas, aunque ya estén predefinidas, no se han aplicado. Ha hecho falta el ambiente de liderazgo, cooperación y determinación que se logra con el TPM.

v      Las presiones de producción o entrega no permiten implementar la medida correctiva.

v      El problema no es entendido por todos los implicados o es malentendido.

v      Se subestima el problema, o no existe suficiente capacitación y/o entrenamiento para entenderlo y resolverlo.

Para reducir las pérdidas derivadas de las fallas crónicas, se deben investigar en detalle las características de las condiciones actuales. Éstas pueden ser reducidas aplicando acciones como:

v      Aumentando la confiabilidad del equipo.

v      Mejorando el equipo mediante su restauración a las condiciones originales, (o aún mejores). Este último caso se da cuando el equipo además de estar como nuevo, ha sido adecuado para servir mejor al propósito dentro de la planta. Esto se recomienda siempre que no se alteren características de seguridad.

v      Definiendo claramente las condiciones de operación óptimas y haciendo que todos las conozcan.

v      Eliminando los defectos menores del equipo. En algunos casos el fabricante del equipo nos apoyará si contribuimos a su re-ingeniería.

v      Utilizando debida y sistemáticamente el análisis de causa raíz.

v      Capacitando al operador en el conocimiento general de su máquina, sistemas auxiliares y el área de influencia.

Todos estos aspectos se cubren en el evento Kaizen al implementar mantenimiento autónomo, base del TPM. El resultado es un aumento considerable de la confiabilidad.

La confiabilidad intrínseca del equipo. Es el índice de probabilidad de que el equipo, o el sistema, funcionará satisfactoriamente, bajo las condiciones específicas, durante un cierto período de tiempo denominado ciclo de vida útil. La baja confiabilidad del equipo es la causa principal de las pérdidas debidas a fallas crónicas. La confiabilidad está determinada por dos factores:

v      Confiabilidad de diseño: Los malos diseños dan como resultado fallas mecánicas, eléctricas o hidráulicas. Se manifiesta en corta vida en las partes, instrumentos de medición y control de baja calidad o inadecuados, o ubicados en puntos inaccesibles; forma inadecuada o material inadecuado de las piezas funcionales, etc.

v    Confiabilidad de fabricación: Falla cuando el fabricante del equipo no se apegó al diseño. El ensamble de las partes fue descuidado, falla en la exactitud dimensional y/o la forma de las partes, materiales, durezas o acabados de las mismas, tolerancias acumuladas, etc.

v    Confiabilidad en la instalación: Una instalación deficiente puede resultar en vibración, torsión, y otros daños al equipo. Sus causas: equipo desnivelado, desalineado, mal cableado, mala tubería, deficiencia en conectores, soportes, suministros, pobre ventilación, etc.

v    Confiabilidad en operación y maniobras: Puede ser afectada por los errores de maniobras, deficientes ajustes previos al arranque y durante la operación. También los estándares de operación inadecuados, (demandas que exceden el diseño o usos diferentes al diseño original). Igualmente la inconsistencia en el mantenimiento diario del equipo para conservar sus condiciones básicas, reducirá la confiabilidad. Unos cuantos minutos dedicados a limpiar, lubricar e inspeccionar pueden hacer una diferencia importante. La correcta capacitación del personal evitará el deterioro de esta confiabilidad.

v    Confiabilidad en mantenimiento: La deterioran los errores en mantenimiento tales como el reemplazo de partes fuera de especificación o el ensamble incorrecto, bajo nivel técnico o escasa experiencia del personal de mantenimiento, reducen también la confiabilidad del equipo.  La capacitación se debe convertir en una tarea diaria, no sólo para el personal de mantenimiento, sino también para los operadores.