Restauración del equipo. Todo el equipo cambia o se altera con el tiempo dependiendo de sus características. Las alteraciones menores si no se detectan oportunamente y/o no se atienden debidamente, darán lugar a mayores daños en el equipo. Cuando los pequeños cambios son descuidados (tradicionalmente referidos como "deterioro normal"), pueden llegar a desarrollarse como deterioro irreparable. Es necesario conocer los límites aceptables.

Restauración se refiere a retornar el equipo a sus condiciones originales o condiciones ideales, cambiando las partes y mecanismos dañados. Se debe analizar con cuidado si sólo unas partes han de ser cambiadas, o si un sistema, conjunto o “juego” completo debe renovarse, de otra forma, las pérdidas continuarán. Ejemplo: Cadenas de rodillos que ha sufrido elongación o sea que sus eslabones están deformados por desgaste o esfuerzo, pueden haber causado desgaste excesivo en los engranes o “sprockets” y si estos están dañados y no se cambian, pueden acortar la vida de la nueva cadena.

La restauración no siempre es aplicable a equipo que tiene limitaciones para satisfacer los nuevos requerimientos técnicos o de mercado, o cuando las partes escasean y se eleva el costo de mantenimiento, en cuyo caso se debe pensar en reemplazarlo. Como regla general, salvo escasas excepciones, no debiéramos conservar un equipo cuyo mantenimiento está costando más del 10% de su valor de nuevo cada año. No se cuenten aquí partes de consumo como: Filos, brocas, cortadores o cuchillas de corte, discos abrasivos, etc.

Hay dos tipos de deterioro:

v      Natural: Que ocurre a pesar de un buen mantenimiento y cuidadosa operación simplemente a causa del uso normal. (Ejemplo: desgaste de una llanta o neumático a lo largo de 60,000 kilómetros)

v      Acelerado: Que ocurre en un periodo más corto y es generalmente causado por factores externos. (Ejemplo: la misma llanta en un vehículo desalineado o desbalanceado, o que es sometida a unas condiciones extremas de maltrato, que está inservible o muy dañada antes de 10,000 kilómetros)

El deterioro debe ser identificado mediante inspección y corregido lo más rápido posible, desafortunadamente, en muchos casos los esfuerzos por detener el deterioro y efectuar la restauración se dificultan, por causa de que no siempre hay un claro conocimiento o está disponible suficiente información sobre:

v    Condiciones óptimas originales

v    Métodos para detectar deterioro

v    Criterio para medir el deterioro

v    Procedimientos y recursos adecuados de restauración

v    Herramientas a utilizar

v    Información sobre repuestos adecuados

Los problemas de deterioro pueden ser evitados mediante el TPM, ya que se establecen criterios y procedimientos como:

v           Limpieza: Es una manera efectiva para verificar y controlar el buen estado del equipo, sirviendo como forma primaria de inspección.

v      Mejor conocimiento por parte del (la) operador(a) acerca de las condiciones normales del equipo.

Además, cuando hay un buen Mantenimiento Autónomo, los recursos económicos y humanos de mantenimiento se dedican a aspectos más depurados tales como... 

v           Mantenimiento Predictivo: Los diagnósticos técnicos miden el deterioro en términos físicos y químicos. Si las condiciones están fuera de control, se toman medidas correctivas. Para llevar a cabo el Mantenimiento Predictivo es también necesario tener información sobre: cómo medir el deterioro, cómo detectar signos de anormalidad, cuáles son las condiciones normales, dónde están los limites de normalidad y anormalidad.

Son las óptimas para el funcionamiento y el mantenimiento de la capacidad del equipo, de tal forma que el equipo puede ser completamente utilizado durante un período previsto de tiempo.

Son condiciones necesarias las que reúnen los mínimos requerimientos para la operación del equipo.

Son condiciones deseables, las que sobrepasan los niveles estándar de operación. Estas últimas también son conocidas como óptimas, si bien no son indispensables.

Estos razonamientos pueden ayudarnos a definir las condiciones óptimas:

v    La precisión dimensional. ¿Son las partes medidas y fabricadas con exactitud?

v    Apariencia externa. ¿Cuál es la condición externa visible de las partes y unidades?

v    Precisión de ensamble. ¿Son las partes y componentes correctos? ¿Están bien apretados o ajustados?

v    Precisión de instalación. ¿Está firme  en su lugar la máquina? ¿Está a nivel?

v    Precisión operacional. ¿Se compara lo real con lo óptimo? ¿Es repetitivo el resultado al operar la máquina?

v    Partes funcionales. ¿Son compatibles con el equipo o sistema? ¿se hallan bien ajustadas? Los sellos hidráulicos ¿son compatibles con el aceite que se está usando?

v    Ambiente. ¿Es tolerable por el equipo?  Humedad, temperatura, exposición al polvo, lluvia, ventilación, contaminantes… ¿Existen especificaciones?... si no, conseguirlas.

v    Fuerza. Calidad o características de los materiales. ¿Es el material adecuado? ¿Hay alguno más durable? ¿Es la dureza insuficiente, excesiva o adecuada?                                                                                                      

Las condiciones óptimas deben ser conocidas para descubrir las condiciones deficientes donde se necesitan mejoras.
Las condiciones básicas se encuentran en manuales, dibujos, informaciones técnicas, algunas veces en detalle de partes, instrucciones de ensamble y manuales de instalación.  Es vital conservar estas piezas de documentación en lugar seguro al tiempo que se proporcionan copias de todas ellas para que operadores y personal de mantenimiento tengan fácil acceso. En algunos casos habrá que capacitar a este personal para la adecuada interpretación de esa información. De conformidad con las nuevas disciplinas, esta clase de información ya no debe manejarse como cosa secreta, como se acostumbraba  en el pasado.

Para decidir sobre las condiciones óptimas y marcar ciertos límites de control, algunas veces hay que recurrir al método de prueba y error, o simular condiciones para exponer defectos ocultos. (¿Qué pasaría si...?)

Obviamente, se deben extremar medidas de seguridad al hacer esto.

Uno de los principales gastos en el mantenimiento de plantas industriales son los defectos menores y recurrentes. Por sí solos rara vez causan falla, pero sí contribuyen a otras fallas. Polvo, suciedad, vibración, desgaste mínimo, caen dentro de esta categoría. De ahí la importancia del diario proceso de limpiar, lubricar e inspeccionar.

El objetivo de enfocar estos pequeños defectos es el de prevenir el efecto mayor que pueden producir en caso de acumularse, ya que pueden llegar a ocasionar fallas graves.

Ningún análisis o especulación garantiza la identificación de cuáles defectos causan cuáles problemas, la solución es eliminar todos los posibles defectos. Para ello, hay que seguir dos principios:

v      Evaluar la relación entre el equipo y los defectos menores, desde un punto de vista lógico, revisar los factores relacionados y los principios básicos.

v      No distraerse, mantener en mente que la probabilidad de que un defecto simple contribuya al problema grave tiende a menospreciarse. Cualquier defecto, por pequeño que sea, debe ser eliminado en cuanto es detectado.

El análisis de causa raíz es una técnica desarrollada para promover la completa y sistemática eliminación de los defectos que contribuyen a pérdidas por fallas crónicas. Por medio de este proceso, todos los componentes que contribuyen a las fallas y pérdidas crónicas son identificados y eliminados, siguiendo un sencillo procedimiento que ha sido descrito por varios expertos en diversas publicaciones e incluso algunos programas para computadora:

v      1. Clarificar el problema. Cuidadosamente investigar el problema y comparar su aparición, condiciones, y partes afectadas con los de equipo similar, de esta manera nos aseguramos si el problema es el mismo en todos los casos o es algo particular. Hágales preguntas a los operadores pues ellos pueden haber visto, escuchado olido o sentido alguna condición previa al problema y esa información puede ayudar a evitar su recurrencia. Definitivamente se reflejará en estos casos el beneficio del entrenamiento básico de los operadores en el conocimiento del equipo.

v      2. Análisis físico del problema. Considerar cómo las condiciones físicas tales como: desaseo, obstrucción, contaminación, pueden estar causando el problema observado. Revisar entonces cuál es la causa de la causa... aparentes causas básicas, así como acciones que se han tomado en previas ocurrencias del problema. Desarrollar un diagrama resulta en ciertos casos algo muy práctico. Tengamos presente que casi siempre una causa puede a su vez ser el efecto de otra causa. Este proceso en ocasiones nos obliga a seguir más y más profundo hasta hallar la verdadera causa original o causa raíz. Es tiempo bien invertido pues todos aprendemos más. Invite siempre a los operadores a participar en esta clase de investigaciones.

v      3. Registrar cada posible acción o condición que pueda estar relacionada con el problema. Considere qué condiciones deben estar presentes para producir o reproducir el problema o anormalidad. Quizás sólo se presenta durante las últimas horas del turno, o sólo en tercer turno. También en ocasiones sólo se da en cierta época del año. Las causas pueden estar relacionadas con el clima, el estilo de operación, temperatura o humedad ambiente y muchas otras variables.  Ver diagrama de causas...

Se generan tantos niveles como sea necesario, eliminando una a una, hasta llegar a la correcta Causa Raíz. Se debe documentar, pues existe la posibilidad de que se presente en otro equipo similar. Se debe programar una inspección a esos otros equipos. Lo más importante: Se debe dar seguimiento para que la causa no se repita.  

v      4. Evaluar el equipo, los materiales y el proceso. Considere qué condiciones de las identificadas en el paso 3, tienen relación directa con el equipo, herramientas empleadas, material que se está trabajando y los procesos o métodos involucrados. Liste de entre ellos, los factores que pueden tener influencia en el problema.

v      5. Planear la investigación. Cuidadosamente planee la acción y dirección de la investigación para cada factor. Decida qué debe medirse y cómo medirlo y seleccione cómo aprovechará las mediciones obtenidas.

v      6. Investigar las fallas de funcionamiento. Todo lo planeado en el paso 5 debe ser completamente investigado. Tenga en mente las condiciones óptimas a ser confirmadas y la influencia de defectos leves. Vea que se incluyan en la lista de inspección diaria.

v      7. Formular planes de mejora. En la base a las investigaciones,  planee y ejecute las estrategias de mejora para cada caso. Incluya prioritariamente en estos planes las propuestas que al respecto pueden tener los operadores y los técnicos de mantenimiento.  

La capacidad del equipo es limitada por pérdidas aisladas o esporádicas que pueden ser controladas, reducidas y hasta eliminadas:

v      Tomando acción preventiva contra descomposturas que causan pérdidas de tiempo y pérdidas de productividad. Prevención a base de escuchar reportes de anomalías menores que reporten los usuarios.

v      Reduciendo los tiempos necesarios para preparación o ajuste del equipo, cambios de herramental, cuando cambiamos de requerimientos en el proceso de los diferentes productos. Debemos también evitar las pérdidas por productos defectuosos al inicio de una nueva corrida. Hay una tendencia tradicional de aceptar esta situación y no siempre tiene justificación.

v      Reduciendo paros menores: son difíciles de cuantificar pero generalmente son fáciles de resolver, estas pérdidas de tiempo tienen un gran impacto en la efectividad y normalmente se deben a paros por malfuncionamiento, obstrucciones y falta de coordinación. Nuevamente los operadores pueden ser elementos clave de la información que facilitará esta tarea.

v      Reduciendo pérdidas por velocidad: pérdida de producción causada por la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real de operación. Conocer la capacidad y determinar por qué no está siendo utilizada al máximo. Se detectan muchos casos de falta de capacitación del (la) operador(a) cuando analizamos este aspecto. También puede obedecer a fallas ergonómicas que en los más de los casos se puede corregir con relativa facilidad, escuchando al operador.

v      Reduciendo los defectos crónicos de calidad: son pérdidas causadas al producir productos con defectos menores que se han aceptado como normales. No hay defecto que se deba aceptar como normal.  

La mayoría de la gente reconoce que las descomposturas son una forma de pérdida en manufactura. Para tomar en serio este tipo de problemas, requiere primeramente, una forma distinta de pensar. En japonés, una descompostura significa daño causado por acciones humanas.

Una falla o descompostura es la pérdida de una función específica en cierto objeto (máquina, sistema, parte), pudiéndose dividir en dos categorías:

v    Descompostura con pérdida de función: en el cual el equipo deja de funcionar por completo.

v    Descompostura con reducción en las funciones: son considerados menos serios y son problemas relacionados con el deterioro en partes específicas del equipo, sin embargo es posible que comiencen a causar defectos en el producto o que comprometan la confiabilidad del equipo o la seguridad de los usuarios.

Una pobre administración del equipo promueve las descomposturas crónicas. Son muchas las razones para responder inefectivamente a los problemas de descomposturas crónicas, por ejemplo; división del trabajo, inadecuado entrenamiento o ausencia de él, dependencia de contratistas, el diseño no es muy confiable, poco personal de mantenimiento, ausencia de la necesaria tecnología, equipo sobrecargado, inspección inefectiva, no hay acción contra deterioro, etc. Estos problemas suceden cuando la administración no es lo suficientemente cuidadosa de la importancia del mantenimiento. Cuando se hace evidente produce una declinación en la moral  del personal y esto incrementa las descomposturas crónicas.

Los defectos del equipo son desórdenes que causan descomposturas. Analizaremos acciones necesarias para descubrir apropiadamente los defectos ocultos.

Mantenimiento o conservación de las condiciones básicas del equipo. Tres factores son determinantes para lograrlo y son la base del mantenimiento autónomo:

v    Limpieza: remover polvo y partículas contaminantes que causan fricción o deficiente respiración - ventilación, los obstáculos que impiden una buena inspección, las fugas o goteos de líquidos de enfriamiento o lubricación, examinar las tuercas o tornillos. Descubrir defectos ocultos como abrasión, rayaduras, vibración, sobrecalentamiento, sonidos anormales. Determinar la procedencia de los contaminantes y eliminar su origen si es posible.

v    Lubricación: En no pocos casos podemos ver depósitos de reserva de lubricación vacíos y las mirillas en ocasiones son inaccesibles o están cubiertas con polvo o lodo e incluso hasta pintadas, líneas tapadas o con fugas, esto acelera el deterioro afectando no sólo al equipo sino a toda el área. Otro caso común es cuando el operador desconoce el tipo de lubricante que el equipo necesita.

v    Inspección: En esta fase se tendrá cuidado de posibles piezas sueltas, partes quebradas, así como tornillos o tuercas faltantes que juegan un papel importante en las descomposturas. Se incluye observar el estado de bandas o cadenas de transmisión y acoplamientos. Si estos detalles se descuidan, se incrementan las posibilidades de vibración y se causa una serie de problemas consecuentes.

De ahí que insistamos constantemente en que el (la) operador(a) conozca lo necesario para mantener su equipo limpio, lubricado y para hacer una inspección diaria que asegure los tres puntos anteriores. Resulta esencial que estas tareas sean consideradas como productivas, porque lo son, y que las condiciones en general faciliten hacerlas con rapidez y seguridad.

Mantenimiento de las condiciones de operación. Debemos poner atención a las condiciones para las que el equipo fue diseñado para operar a su mayor capacidad, en sistemas hidráulicos, por ejemplo la temperatura del aceite, cantidad, presión, pureza y condiciones químicas deben ser controladas. Las condiciones incorrectas resultan más tarde en defectos ocultos.

Restaurar todo lo deteriorado. Frecuentemente, cuando un equipo se descompone, sólo las partes directamente involucradas en la descompostura son restauradas, esto puede causar otros problemas. Aún cuando la pieza quebrada o gastada sea reemplazada, en muchos casos el funcionamiento deficiente persiste, porque otros componentes del equipo no parecen tener daño pero en realidad fueron afectados por la pieza defectuosa, o incluso tal vez fueron los que causaron el defecto. Tal como vimos en el análisis de la causa raíz, es importante razonar cuáles componentes están directamente asociados a la falla. Causa es efecto y efecto es causa. Hay que llegar a la raíz.

Corrigiendo debilidades del diseño: En no pocos casos, especialmente en máquinas de hechura informal, nos encontraremos con fallas que se presentan aún en condiciones de operación normal. Esto obedece a que no se tomaron en cuenta los esfuerzos a que cada parte sería sometida, o se escatimó en la ingeniería, calidad o cantidad de los materiales empleados en la fabricación. Esta es una situación que por fortuna está tendiendo a desaparecer, gracias a que cada día hay más competencia.

Un viejo manual de mantenimiento que sugería algunas medidas a efecto de hacer re-diseño o re-ingeniería a los equipos, aún son válidos:

Ø     Entienda apropiadamente la ocurrencia del defecto y las condiciones, antes y después de la descompostura. Confirme el diseño de la estructura del equipo y comprenda sus funciones.

Ø     Confirme el apropiado mantenimiento de las condiciones básicas, de la operación y condiciones de carga y esfuerzo.

Ø     Asegure la restauración apropiada de funciones y calcule los esfuerzos reales a que será sometido cada mecanismo.

Ø     Planee, Implemente y Evalúe las mejoras que permitirán una operación más confiable.

El tiempo de preparación del equipo y ajuste (setup), principia cuando la producción de un producto se completa, y termina cuando la calidad estándar es lograda en la producción del siguiente producto. En otras palabras, es el tiempo requerido para remover dados, plantillas, etc. de un producto, más el tiempo usado para limpiar, preparar dados, plantillas, etc. para el siguiente producto, más el tiempo usado para ensamblar el equipo, ajustarlo, hacer corridas de prueba y volver a hacer ajustes, etc. hasta que el producto alcance la calidad especificada.

Shigeo Shingo, genial ingeniero japonés, escribió una serie de técnicas conocidas como SMED (Single-Minute Exchange of Dies), que significa un proceso donde se cambia el herramental para diferente producto (principalmente se refiere a términos de troquelado), en un dígito de minutos, es decir menos de diez minutos.  Con tales técnicas y la creciente confiabilidad de los avances de Ingeniería Industrial, los tiempos de preparación y ajuste han sido drásticamente reducidos. Aún así una persona adiestrada sigue encontrando oportunidades para mejoras en la mayoría de los casos.

La mayoría de la gente se queja de la pérdida de tiempo en preparar y ajustar el equipo, pero pocos entienden las oportunidades y la relación entre las variables para hacer mejoras.

El primer paso para mejorar el tiempo de preparación es distinguiendo las actividades que se llevan a cabo:

Ø     Actividades externas; son esas que se pueden hacer cuando el equipo está en funcionamiento.

Ø     Actividades internas; pueden hacerse sólo cuando el equipo está sin funcionar

El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparación interna todas las operaciones que pueden hacerse mientras el equipo está en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Es un renglón en el que se pueden lograr mejoras impresionantes. Ejemplo: traer un setup de 4 horas a 21 minutos o menos.

En el Manual de Manufactura Esbelta Para Los Latinoamericanos (publicación estimada en marzo de 2002), se discuten ampliamente las técnicas que permiten reducir estos tiempos de ajuste.

Reduciendo los Paros Menores. De acuerdo con varios autores japoneses, los paros menores son resultado de un problema o proceso temporal, toman tiempo y pueden ser catalogados como pérdidas por equipo. Se ha llegado a definir a estos paros menores como los enemigos naturales de la productividad.

Veamos algunos casos:

Ø     Un problema es detectado por un instrumento y el equipo para automáticamente.

Ø     Las detenciones causadas por sobrecarga, se encuentran en plantas  empacadoras, ensambladoras, etc. cuando las piezas se detienen porque una estación siguiente no las puede recibir.

Ø     Hay detenciones debidas a problemas de calidad que ocurren en otras máquinas automáticas equipadas con sensores que paran automáticamente el flujo de material a la máquina cuando se detecta un error.

Ø     Operación “en banda” o “en vacío” es cuando el equipo está trabajando normalmente pero no hay materia prima para procesar. Se puede deber a fallas de equipo de procesos previos o a mala coordinación.

Estas son Algunas Características de Paros Menores.

Ø     Fáciles de reparar. Causan generalmente pérdidas mínimas.

Ø     Las condiciones de ocurrencia varían ampliamente. Pueden ocurrir con ciertos productos o partes y no otros, o con todos los productos o partes, pero bajo ciertas circunstancias, pueden ocurrir sólo ciertos días, o sólo en ciertas máquinas. Hay una variedad de condiciones inevitables que los hace fáciles de ignorar. Se toman como condición normal, especialmente por personal de todos los niveles que los ha visto ocurrir por años.

Ø     Su localización constantemente cambia. Los paros menores rara vez ocurren en el mismo lugar en la máquina. El problema puede ser crónico, o un problema esporádico puede ocurrir junto con el crónico, ocultándose ambos mutuamente.

Ø     El efecto de la pérdida no es claro. La pérdida causada por el paro menor es difícil de cuantificar, casi siempre pasa desapercibida, casi nunca se lleva un registro, forma parte del patrón de operación. Es sorprendente descubrir lo que esas pequeñas pérdidas pueden significar cuando se acumulan.

Problemas comunes. Típicamente las pérdidas debidas a paros menores no son adecuadamente medidas, tratadas u observadas.

Ø     Las pérdidas permanecen sin ser notadas y menos documentadas. Un paso preliminar es la medición de las pérdidas que causan. Esta medición se puede lograr mediante las listas de verificación del (la) operador(a).

Ø     Las acciones de remedio son inadecuadas. Los operadores y personal de mantenimiento, tratan estas fallas superficialmente, por tanto en muchos casos se corrigen síntomas sin atacar el problema real. Ejemplo: contenedores de fugas o varias reparaciones poco profesionales tales como amarres de alambre, cintas pegadas, etc.

Ø     El problema no es observado a detalle. Bastará un poco de dedicación para descubrir una solución sencilla y definitiva.

El destacado consultor y autor estadounidense Charles Latino atribuye a este tipo de fallas que se hacen recurrentes, hasta un 80% del costo de mantenimiento y pérdidas de producción. Imagínese cómo se beneficiaría una planta con que podamos reducir al menos la mitad de ellas.

Estas estrategias para reducir los paros menores han sido establecidas por diversos especialistas a través de los ya casi 50 años desde los orígenes del TPM.

v    Corregir defectos leves en partes, herramientas e instalaciones. Investigue y corrija todos los defectos por simples que parezcan en todas las partes o sistemas involucrados en cada proceso.

v    Tomar conciencia que los problemas existen y es responsabilidad de todos el identificarlos y resolverlos.

v    Descubrir los problemas ocultos estableciendo comparación entre las condiciones existentes y cuáles deberían ser las ideales.

v    Investigue a fondo cualquier condición o hecho fuera de lo común. Escuche las observaciones de quienes mejor conocen el equipo: los operadores.

v    Asegure que las condiciones básicas del equipo se respeten. Estas fallas menores son frecuentemente causadas al fallar en el mantenimiento básico del equipo, (limpieza, lubricación, inspección) así que sea cuidadoso de esos detalles.

v    Revise las operaciones básicas. Asegúrese que la preparación del equipo, ajustes y otras operaciones se hagan correctamente, una revisión completa de los procesos, con opiniones de operadores y técnicos puede ser lo más conveniente. Pídales a ellos mismos que escriban en sus propias palabras el proceso más conveniente para cumplir con esa responsabilidad.

v    Conduzca un análisis físico del problema. Las tres estrategias descritas alteran la ocurrencia, frecuencia y localización de las fallas y paros menores, esas mejoras no pueden por sí solas eliminar los problemas totalmente. Para reducir la ocurrencia, utilice un análisis bajo principios físicos.

v    Adopte y trate de hacer a los demás adoptar una actitud analítica. Analicen cada posible conjunto de condiciones en relación con las máquinas, herramientas, partes y materiales sin omitir ningún factor. Cuando lo hacemos de manera sistemática, las acciones tomadas seguramente resolverán el problema.

v    Determinen las condiciones óptimas. Las condiciones de instalación incluyen cada factor relacionado con la forma en que el equipo fue instalado. Las condiciones de procesamiento son las condiciones físicas relacionadas con el proceso. Este tipo de condiciones siempre son afectadas en función de la experiencia y pueden ser optimizadas.

v    Elimine debilidades en el diseño. En muchos casos podremos descubrir que las fallas obedecen a que hubo una subestimación de las funciones para las que el equipo fue diseñado. Ejemplo, partes de suspensión en autos que se deforman, engranes que se desgastan aún en buenas condiciones de lubricación, tuberías que se rompen por no soportar una vibración normal de un sistema hidráulico, condensadores de refrigeración que no logran enfriar y condensar el gas en climas cálidos, etc.

Enfrente todos estos problemas con una actitud positiva y con creatividad y objetividad inteligente. Use la información y la colaboración de todos los interesados.  

Reduciendo pérdidas por velocidad. Una pérdida de velocidad es la pérdida causada por la diferencia entre la velocidad de diseño de una máquina y su velocidad real de operación. Nuevamente debemos recurrir a las especificaciones del equipo. Existe una idea equivocada de que al correr una máquina a menor velocidad de la de diseño, la estamos protegiendo. Es necesario erradicar ese mito.

Estas pérdidas se pueden deber a:

·          Especificaciones inciertas del equipo. La falta de cuidado en la etapa del diseño, puede resultar en especificaciones de velocidad y capacidad que no son claras y definidas o realistas. Como un resultado, el equipo o es operado más allá de los límites de velocidad, produciendo defectos y descomposturas, o es operado a una velocidad o carga innecesariamente bajas.

·          La velocidad especificada se puede lograr, pero no es ejecutada. Algunos equipos no pueden ser operados a la velocidad especificada porque los problemas pasados de calidad o mecánicos nunca fueron resueltos. Tales problemas son descuidados y ningún esfuerzo se hace por perseguir y corregir sus causas y aceleran el deterioro. La pérdida de velocidad puede ser eliminada simplemente corrigiendo esos errores.

·          Una inadecuada investigación de los problemas que se presentan al aumentar la velocidad. Cuando la velocidad es gradualmente aumentada sobre los niveles presentes, los problemas mecánicos o de calidad aparecen inmediatamente.

·          También puede suceder que la velocidad de diseño no es congruente con las características ergonómicas de la operación por lo que es humanamente imposible o sumamente difícil operar el equipo a ese paso.

Algunas acciones para aumentar la velocidad. Un primer paso vital, es exponer los problemas ocultos y determinar si corresponde a cualquiera de los siguientes:

·          Defectos no resueltos debido a insuficientes pruebas durante la etapa de ingeniería

·          Defectos en el sistema o mecanismos del equipo

·          Inadecuado mantenimiento diario o deficiente operación

·          Insuficiente precisión en ajustes

Las actividades para incrementar o recuperar la velocidad deben ser organizadas con el mismo entendimiento, usando la misma metodología recomendada para reducir las fallas o paros menores y otros defectos.

Reduciendo los defectos crónicos de calidad. Cuando un sistema de producción regularmente produce total o parcialmente productos defectuosos, a pesar de varias mejoras y control en la medición, esas partes defectuosas son llamados defectos crónicos de calidad.

Los productos defectuosos irreparables son pérdidas obvias; menos obvias son las pérdidas generadas por productos defectuosos parcialmente, que requieren una inversión adicional en horas-hombre en reparación o retrabajo.

Características generales de los defectos crónicos de calidad. Para progresivamente reducir los defectos crónicos, los grupos de mejora deben aprender a reconocerlos y evitar las más comunes trampas:

·          Los esfuerzos de mejoramiento no han sido progresivos. Aún los mayores esfuerzos pueden rara vez seguir las causas de los defectos crónicos de calidad. Los equipos de calidad se desesperan y adoptan medidas de prueba y error, sin conocer las causas, por eso muy a menudo no tienen efecto. Los miembros de los equipos simplemente se dan por vencidos y los problemas quedan sin resolver.

·          El problema es que muchas veces se toma la perspectiva equivocada. Los defectos crónicos de calidad son con frecuencia ocasionados por una combinación de causas que siempre está cambiando. Cada factor sospechoso debe ser aislado, el progreso vendrá cuando varios caminos de investigación sean seguidos y resueltos.

·          El pensamiento tiende a limitarse a campos técnicos específicos. Los ingenieros asesores de la mayoría de las compañías son expertos en determinados campos técnicos. Para resolver el problema para defectos crónicos, ellos descartan las soluciones que estarían fuera de sus campos de mayor habilidad y a veces favorecen soluciones complicadas por encima de las simples, como resultado muchos problemas permanecen sin resolver.

·          Es difícil identificar e investigar causas. Los equipos de mejoramiento de la calidad se encuentran con dos problemas comunes: errores en la identificación de las causas de defectos crónicos de la calidad y una investigación inadecuada después de que las han identificado correctamente.

Estas son algunas estrategias clásicas para reducir problemas crónicos de calidad. Para resolver los problemas crónicos se requieren ideas que involucren las siguientes estrategias:

·          Mejoras que cambien el status de equipo.

·          Establecer objetivos de acuerdo con las metas de mejoramiento de la compañía.

·          Revisar los estándares existentes.

·          Revisar los puntos de control existentes.

·          Responsabilizar a los gerentes.

Estabilice los factores actuales. Para reducir los problemas crónicos de calidad se debe estabilizar todos los factores variables, identificar las diferencias significantes entre condiciones normales y anormales, y estudiar formas para prevenir los defectos que se generan en primer lugar. Los factores causales son factores que pueden afectar los resultados, las causas son esos factores causales que se deduce son los que producen el problema directa o indirectamente. Estabilizar algo es evitar que cambie. Aunque los factores causales pueden parecer estables en fábricas y talleres, en realidad el trabajo se desempeña bajo condiciones inestables, en un enredo de factores causales. Las acciones que se toman mientras los factores están cambiando fallan.

Para reducir los problemas crónicos de calidad, estos deben ser estabilizados uno por uno. La variabilidad es causada por la falta de estándares o por fallas al seleccionar los estándares. Estabilice cada factor causal que pueda lógicamente tener un efecto en la producción:

·          Principios de procesamiento.

·          Mecanismos

·          Operación o ajustes.

·          Precisión de equipo, plantillas y herramientas.

·          Métodos de trabajo.

En ocasiones, no se pueden estabilizar simplemente porque no están escritos.

Estudios comparativos. En cualquier programa para reducir defectos de calidad, las condiciones normales (no defectos) deben ser comparadas sistemáticamente con las condiciones anormales (defectos) para identificar diferencias significantes. Varios métodos pueden ser usados:

·          Compare productos (resultados). Compare los productos defectuosos y no defectuosos en términos de forma, dimensiones y funciones. También investigue la variación en defectos en el tiempo y en términos de localización en el producto.

·          Compare procesos. Compare las máquinas, plantillas, herramientas y dados que producen defectos, con el equipo que no los produce, identifique diferencias en forma, dimensiones, texturas, etc. Hacer especial esfuerzo para desarrollar nuevos métodos de medición para los factores, que no parecen ser cuantificables.

·          Compare el efecto de cambiar partes. En los productos ensamblados el estudio a base de intercambiar partes puede establecer relaciones con los defectos.

·          Incremente la precisión analítica para detectar más diferencias sutiles. Use lentes de aumento, microscopios, y otros aparatos, así como herramientas de precisión para detectar diferencias que no se pueden ver a simple vista. Considere las diferencias en forma.

·          Revise los factores causales. revise y controle los puntos de control y considere un nuevo perspectiva para su selección y estudio. El mejor acceso es el análisis de causa raíz.