La manera más natural de desarrollar nuestro plan de implementación consistirá en establecer una serie de entrevistas con cada gerente de departamento y con cada supervisor. En estas entrevistas conoceremos cuáles son sus más grandes preocupaciones respecto a las máquinas que tienen en su área. Nuestro objetivo será también el de definir en qué orden de importancia organizar la lista de esos equipos.  

Seguirá una evaluación del uso que se esté dando al equipo. Recordemos que nuestro propósito es traer el equipo a su condición original, por lo que el uso que se espera poderle dar al equipo debe ser congruente con las especificaciones de cada máquina. En los más de los casos, hallaremos máquinas que no se están desempeñando conforme a su capacidad de diseño. Generalmente esto obedece a factores simples:  

v    No se conoce su verdadera capacidad. En ciertos casos se carece de la información correspondiente.

v    Aunque se conoce su capacidad, la máquina tiene problemas de desgaste, desajuste, pérdida de especificaciones que se han venido tolerando y hasta se han llegado a considerar aceptables.

v    No se ha entrenado adecuadamente al personal para utilizar la máquina al máximo de sus posibilidades.

Una vez realizadas las investigaciones con todos los departamentos que se van a incluir en el programa, debemos preparar un calendario tentativo, procurando cubrir primero las máquinas más críticas. Trataremos de seguir una secuencia que permita que en el menor tiempo posible, hayamos tocado al menos con un proyecto a cada uno de los departamentos.  

Convendrá publicar el calendario. Se puede usar el Intranet de la empresa de manera que en todo momento los gerentes o supervisores puedan consultar con la versión siempre actualizada y programar sus actividades y cédulas de producción en consecuencia. Desde luego este calendario será absolutamente flexible para acomodar de la mejor manera posible a nuestros clientes, (los departamentos usuarios del equipo), ya que ellos son nuestra prioridad total.  

En el mismo lugar donde estemos publicando ese calendario, tendremos los reportes de los proyectos terminados. Estos reportes deben ser muy concretos incluyendo básicamente información como:  

v    Máquina de que se trata

v    Fecha en que se llevó a cabo el proyecto de principio a fin.

v    Número de personas involucradas en el proyecto y sus nombres en orden alfabético, nunca jerárquico.

v    Hallazgos más relevantes como: piezas rotas, piezas gastadas, fugas, desajustes, etc. Explicando a grandes rasgos cómo se corrigió cada detalle y cómo se evitará su recurrencia.

v    Logros en términos de mejoramiento de la capacidad, facilidad de operación, economías que se pueden esperar, etc.

Independientemente de tener los reportes accesibles por Intranet (si se tiene), cada vez que terminemos un proyecto, debemos entregar (de preferencia en propia mano), una copia del reporte al gerente y/o al supervisor del departamento involucrado así como al gerente de mantenimiento. No basta sólo entregar el reporte, conviene buscar la oportunidad de tener una charla informal que permita darles a conocer lo que se logró. Además se colocará una copia del mismo en lugar accesible a los operadores y de preferencia visible a toda persona en el área. Más sobre esto en el capítulo14.  Sistemas Visuales.  

El plan debe ser muy dinámico, y en todo tiempo el coordinador debe estar planeando, implementando, difundiendo, preparando información o dando seguimiento a sus proyectos. Esta es una labor de tiempo completo y en muchos casos se reporta directamente a la gerencia de mantenimiento, aunque lo ideal sería que existiera en cada empresa una Gerencia de Mejoramiento Continuo. Otra opción alternativa es que este coordinador se integre al departamento de Capacitación y Entrenamiento. Esto le da mucho mejor posición ante mantenimiento, que debe ser su cliente (de capacitación y entrenamiento) y proveedor (de servicios) en los diversos proyectos.  

La comunicación con los gerentes departamentales debe ser continua y muy cordial para mantener el calendario en constante desarrollo y ajustes de acuerdo a las necesidades de la organización en general. La duración es variable dependiendo si se opta por un solo coordinador o por más de uno, lo que permite desplegar la implementación mucho más rápido, pero tiene un costo inicial mayor, si bien los beneficios se reflejan también a más corto plazo. Sólo para tener una idea sobre un caso real: en una planta con 68 equipos mayores y unos 60 menores, se puede esperar una implementación total con un solo coordinador, en plazo de tres y medio a cinco años. Esto referido a la mera fase del mantenimiento autónomo. A partir de ahí, se debe comenzar a evolucionar el plan de Mantenimiento Predictivo y otros proyectos más ambiciosos para optimizar el uso de los recursos de mantenimiento, tales como: Mejoramiento general de instalaciones, re-localización o re-distribución de equipo para eficientar flujo de procesos, etc.  

 Tal como lo hemos mencionado anteriormente, la implementación es un proceso disciplinado que tiene una muy clara aplicación del sentido común. Se usarán desde luego la filosofía de las 5”S” y las herramientas que ya hemos venido analizando anteriormente, tales como el análisis de la causa raíz y el proceso Kaizén en la aplicación de la capacitación y entrenamiento y de las mejoras que los operadores y otras personas aportarán en los grupos de trabajo. Salvo ciertos casos en que las máquinas se hallan en muy malas condiciones, un proyecto se debe poder desarrollar en un término de una a dos semanas. Incluso se dan casos de máquinas que requieren menos de una semana.  

Veremos los pasos típicos o clásicos y detallaremos cada uno, agregando algunas recomendaciones que en la experiencia he podido probar que son efectivas.

 Como su nombre indica, el grupo de trabajo llega a la máquina sabiendo que existe un cierto número de anormalidades o discrepancias que pueden ya haberse discutido en el salón de clases. También se pueden haber discutido detalles que el coordinador observó durante sus primeros acercamientos a la máquina y pláticas con el (la) operador(a).   

Se practica una limpieza de la máquina y su área (las tres primeras “S”)

v    1. Seleccionar y sacar de ahí todo lo que no pertenece o se necesita en esa área, es increíble la cantidad de objetos inútiles o innecesarios que se acumulan bajo la premisa del “por si acaso”.

v    2. Todo es Su Lugar, se deciden lugares para herramientas, materiales, y hasta para utensilios de limpieza, se procede a hacer marcas de piso y otras ayudas visuales.

v    3.  Súper Limpieza. En muchos casos es aplicable el uso de una lavadora de agua o vapor a presión. Mucha atención ahí a medidas de seguridad. Esto nos permitirá descubrir tornillos flojos, piezas rotas o hasta faltantes, obstrucciones que impiden la diaria limpieza e inspección de la máquina. Con esta operación hemos hallado fracturas en la estructura, partes con corrosión, ventilas y conductos obstruidos, y muchas oportunidades más.

             Como una nueva forma de hacer las cosas, es necesario hacernos a la idea de seguir un proceso de búsqueda de las causas. Si se limpió una gran mancha de aceite, debemos localizar con seguridad el origen de la fuga y corregirlo, si hay acumulación de impurezas en un filtro o ventila debemos buscar la forma de detectar y corregir su causa.

 

             Es el momento de comenzar a usar una de las herramientas visuales más efectivas en el TPM: Las tarjetas de problema o discrepancia. Existen algunas ya elaboradas y no son pocos los casos donde el coordinador de la empresa desarrolla su propio formato más individualizado. Esa tarjeta debe ser de un color llamativo y llevar un número consecutivo para su control así como varios datos:  

Ø     Fecha en que se genera

Ø     Turno y persona que la genera

Ø     Tipo de problema con breve descripción

Ø     Acción sugerida y otros detalles que faciliten entender el caso

Ø     Orden de trabajo (si se generó una)

Ø     Fecha de terminación y las iniciales de quien la comprobó  

Como se indica líneas arriba, algunas empresas encuentran conveniente poner otros datos que aplican a sus controles. Es correcto esto siempre que no se haga muy complicado para la persona que ha de usar la tarjeta.  

Esta tarjeta puede estar dividida en dos partes: la que se queda amarrada a la máquina, que en ciertos casos, (intemperie o posibles salpicaduras), hay que proteger con una pequeña bolsa transparente de plástico; y una parte que se desprende, puede ser tipo talón o copia y se tiene a mano del (la) operador(a) y de cualquier otra persona que la quiera consultar, (ver el tablero visual en capítulo 14).  

Todos los participantes en el grupo de trabajo pueden y deben usar estas tarjetas, colocándolas lo más cerca posible del sitio exacto de la discrepancia y asegurarse de que el talón o copia correspondiente quede agrupado con los demás. Generalmente será el (la) operador(a) quien se constituya como líder responsable de estas tarjetas y otros reportes que veremos adelante.  

No sólo se usan tarjetas para marcar defectos, anomalías o discrepancias; en muchos casos se pueden emplear también para indicar una oportunidad de mejoramiento; aunque también existen algunas de color diferente para este propósito. Conviene hacer uso de las tarjetas aún en casos en que el problema resulta simple y rápido de resolver, ya que estamos estableciendo al mismo tiempo el hábito de documentar. Esta documentación resulta muy valiosa particularmente cuando iniciamos un proyecto en una máquina similar, ya que sabremos de antemano de algunas discrepancias típicas que podemos esperar. Luego de la inspección inicial en la que seguramente hallaremos muchas oportunidades de usar las tarjetas, a medida que avanza el proyecto se podrán seguir generando nuevas tarjetas, si bien algunas ya se van dando por resueltas. Al final del proyecto, gracias a su numeración consecutiva y fecha, el conjunto de tarjetas nos permite preparar el reporte con muchos detalles importantes y nos sirve también para cuantificar en buena medida los resultados. Cabe aclarar que no siempre será posible terminar dentro del proyecto la corrección de todas las discrepancias o defectos. A veces habrá la necesidad de esperar por repuestos o de preparar un trabajo especial. En esos casos es necesario dejar algunas tarjetas “vivas” las cuales hay que concentrar en una hoja de concentración que nos permita hacer un seguimiento. En esta hoja se usan cuatro columnas: aparte que tiene un encabezado que nos indica la máquina de que se trata y las fechas de inicio y terminación del proyecto de implementación:  

Corresponde al líder, comúnmente el (la) operador(a) de la máquina, tener este reporte actualizado y darle seguimiento con el correspondiente “Responsable” hasta ver que todos los pendientes han quedado resueltos. Una vez concluido el proyecto, sigue continuamente abierta la posibilidad de generar nuevas tarjetas para corregir problemas o desarrollar mejoras.  

          Durante todo el proyecto se presenta la oportunidad de que el personal  de operación y mantenimiento así como supervisores, ingenieros y hasta gerentes  trabajen en estrecha colaboración. Es un proceso en el que comparten conocimientos y el (la) operador(a) conoce mejor su máquina, comprendiendo los motivos para la limpieza, lubricación e inspección, al tiempo que los técnicos de mantenimiento aprenden más acerca de las necesidades de la operación y todos juntos descubren oportunidades para hacer mejoras a la instalación, diseñan herramientas especiales, logran hacer que la máquina sea más fácil, segura y cómoda de operar. Se dan casos en que se logra simplificar y/o mejorar el proceso de producción.   

Muchos de estos arreglos se enfocan en los aspectos ergonómicos, lo que redunda en la eficiencia de la operación y mejora de condiciones para el (la) operador(a). En este paso todos participamos para facilitar la preparación de listas de verificación que permitirán que el (la) operador(a) conozca en todo momento el estado de su equipo, se establecerán las tareas diarias de limpieza, lubricación e inspección que el (la) operador(a) integrará en su labor productiva diaria, de aquí el nombre de Mantenimiento Productivo Total.  

Se obtiene información de los manuales de la máquina para conocer las especificaciones de lubricantes, periodicidad de aplicación, presiones y temperaturas adecuadas, etc. Los sistemas hidráulicos son particularmente críticos a este respecto, ya que se han venido desarrollando una variedad de líquidos hidráulicos que en ciertos casos pueden ser incompatibles con el tipo de sellos que tiene el sistema en válvulas, bombas, cilindros, activadores y motores (hidráulicos). Es posible en la mayoría de los casos contar con la asesoría generalmente gratuita de proveedores de equipo y de lubricantes para asegurarnos de estas compatibilidades.  

En la mayor parte de las máquinas de reciente fabricación existen claras indicaciones en placas o en el interior del tablero de control acerca de tipo de lubricante o líquido hidráulico, presión apropiada, temperaturas de operación y temperatura ambiente tolerable, etc. Estos datos benefician la mantenibilidad del equipo. Es necesario que los operadores conozcan estos valores aceptables y sepan cómo hacer ajustes de unidades neumáticas e hidráulicas. Para facilitar esta inspección y los ajustes necesarios, deben aplicarse sistemas visuales que permitan ver con facilidad si los niveles, presiones y temperaturas se hallan en los rangos de normalidad.  

Habiendo definido las observaciones y cuidados que se incluirán en las nuevas responsabilidades del (la) operador(a) y el objetivo de éstas, se procede a que el mismo operador (a) redacte su lista de verificación, en sus propias palabras. Estas observaciones deben seguir un orden lógico que permita realizarse en un mínimo de tiempo, en términos generales no más de 5 minutos por turno. Desde luego se debe proveer lo necesario, contenedores de aceite para relleno muy accesibles, por ejemplo. Algunas plantas han establecido que el mantenimiento autónomo no requiere de herramientas para realizarse. De tal suerte, aquéllas piezas que necesiten ajustarse deben estar dotadas de tornillos o tuercas con palanca o mariposa integrada, u otros dispositivos de acción puramente manual simplificada. En este mismo renglón se contará con conexiones rápidas para suministros de aire, hidráulicos o de agua que se deban cambiar en herramental semi-fijo: moldes, enfriadores, cilindros, sujetadores y otros.  

Es importante que todos sepan que los estándares establecidos en listas de verificación pueden (y deben) ser revisados constantemente. Esto evitará que permanezcan en ellas operaciones que se dejan de necesitar, y permitirá agregar operaciones necesarias por cambios en equipo y accesorios. Se puede colocar la lista laminada con plástico en un lugar accesible al operador, de preferencia, en equipos grandes, debe ser portátil para que la lleve consigo al hacer la inspección alrededor de la máquina. Si al efectuar la inspección se observa una discrepancia, se debe generar de inmediato una tarjeta y reportar a quien pueda resolver el problema si el (la) operador(a) no tiene el conocimiento o herramientas suficientes para hacerlo él (ella) mismo(a).   

      Consolidados los pasos anteriores, es responsabilidad del coordinador hacer un seguimiento constante (al principio diario) para confirmar que las operaciones básicas (limpieza, lubricación e inspección), se están llevando a cabo con normalidad, asegurándose que el (la) operador(a) no está encontrando ninguna dificultad o duda al realizarlas.  

Esta labor se realiza con intensidad las primeras semanas y luego de dos meses, se hace de manera más esporádica. Debe dejarse muy bien establecida la relación de todos los participantes ya certificados con el coordinador, y que se sienta la seguridad y confianza de exponer y clarificar cualquier duda o dificultad así como nuevas ideas de mejoramiento y actualización.  

   Ø     Se Extiende el Ciclo de Vida Útil del Equipo.  Desde el punto de vista de la empresa, este es uno de los más importantes logros. Se consigue a base de prevenir el deterioro o detenerlo justo cuando éste comienza.         

Ø     Incremento de Calidad del Producto.  Habiendo mejorado los ajustes y reducido la posibilidad de operación fuera de especificación, la calidad del producto se logra mejorar substancialmente.

Ø     Reducción de Tiempos y Costos.  Es un resultado que naturalmente incrementa la competitividad de la empresa además de mejorar el margen de utilidad de toda la operación.

Ø     Mayor Facilidad de Mantenimiento.  Conocido como Mantenibilidad este factor, al mejorarse, permite reducir los tiempos requeridos para efectuar diversas operaciones de mantenimiento en el equipo. Se logra modificando sistemas de desensamble y reensamble así como facilitando accesos, diseñando herramientas especiales y otras mejoras.

Ø     Mayor Facilidad de Operación.  La Operabilidad es un factor que en el pasado no recibía mucha atención. Se logra con mejoras ergonómicas que satisfacen al (la) operador(a) y le evitan movimientos, distancias o esfuerzos innecesarios. Naturalmente mejora su eficiencia y productividad.

Ø     Mejoría en Condiciones de Higiene y Seguridad.

Ø     Mayor Confiabilidad en el Equipo.  Se traduce en una disponibilidad óptima con lo que el desempeño general es más costeable.

Ø     Máxima Productividad Efectiva.  Se logra trayendo el equipo a condición de “como nuevo”, permitiendo que trabaje a velocidad y precisión óptimas.    

          Por las ventajas anteriormente expuestas,  las empresas que logren implementar con eficiencia el sistema TPM, estarán en mejores posibilidades de competir en el mercado de clase mundial, no sólo por la mayor calidad y eficiencia de la planta productiva, sino porque al tener mayor margen de utilidad pueden ofrecer sus productos a precios más competitivos, ganando mayor participación en el mercado.  

El valioso recurso humano se logra conservar, ya que estarán dando a sus operadores mejores condiciones de trabajo higiene y seguridad, así como mayores recursos gracias a su mayor conocimiento del equipo, y como resultado de esto, mayor estabilidad en el empleo.  Adicionalmente, los trabajadores que participan en este programa adquieren una mayor autoestima gracias a la mayor capacitación y entrenamiento recibidos, se sienten y son más capaces dentro y fuera de su área de trabajo. Lo anterior se manifiesta también en el aspecto de la lealtad. Se ha visto que la rotación de personal se reduce substancialmente. Por ejemplo en Tijuana, México, las plantas maquiladoras tienen rotación (o deserción), que alcanza hasta más del 20% mensual. Luego de la implementación se ha logrado reducirla a menos del 5%.  

Esto ha hecho que los sindicatos o uniones de trabajadores  encuentren en el TPM un aliado importante en la consecución de sus objetivos en beneficio de los trabajadores. Tal es el caso de los grandes sindicatos de la industria automotriz, que apoyan la implementación desde hace varias décadas.

Inicialmente se mostraron preocupados de que el TPM podía representar la posibilidad de desempleo para el personal de mantenimiento. La experiencia ha mostrado que en realidad lo que sucede es que la gente de mantenimiento adquiere mayores conocimientos y responsabilidades  a medida que se liberan de las rutinas menores, lo que repercute en una planta más confiable.  

          Es muy importante hacer que todos comprendan los beneficios de una mejor preparación. Como dijimos en el capítulo 3, capacitación y entrenamiento son ingredientes fundamentales en la implementación de este programa. Esto es un compromiso permanente. TPM no es un programa temporal o transitorio.

Una planta que logra hacer una buena implementación conserva el dinamismo de mejoramiento continuo para siempre. Una vez que logramos implementar el mantenimiento autónomo, se inicia una nueva forma de ver la actividad de mantenimiento en la planta. Deja de ser un departamento de reparaciones de emergencia. Comienza a desarrollarse un trabajo de más alta calificación y aplicación de tecnología.  

          Desde hace ya más de 20 años se han venido desarrollando nuevas técnicas de previsión de fallas:

Ø     Ya mencionamos la importancia del Análisis de la Causa Raíz de las fallas que reduce o elimina la recurrencia de las mismas. Existe un gran número de sistemas para efectuar este tipo de análisis mediante computadora, además de los procesos manuales en papel.

Ø     La Termo-fotografía y la Termografía Infrarroja han venido también a permitirnos detectar oportunamente cuando la temperatura de algún elemento de las máquinas o instalaciones se halla fuera de lo normal. Dependiendo del tamaño de la planta, esta tecnología se puede adquirir, o rentar para usarla con nuestro propio personal; o contratar para que la aplique una empresa de servicio.  Su correcta utilización requiere capacitación especial. Con ella se hace posible definir si una terminal de transformador o interruptor está sufriendo calentamiento por falso contacto o sobrecarga, si hay algún motor, chumacera o rodamiento caliente, si una línea o trampa de vapor tiene una fuga; todo esto a distancia y mientras el equipo se halla en operación.

Ø     Análisis de Vibración.  Igualmente tomando ventaja de los avances electrónicos, este análisis que en el pasado era de mero tacto u oído, hoy nos brinda información precisa y confiable. En ciertos puntos específicos de una máquina ponemos puntos “testigo” donde podemos fijar un pequeño disco que nos permitirá hacer lecturas repetitivas en exactamente el mismo punto. El instrumento detector, al irlo colocando sobre cada disco, nos indicará exactamente la amplitud y frecuencia de la vibración. En este análisis usaremos valores de especificaciones y también llevaremos un registro que usualmente se consigue con el programa que acompaña al equipo. De tal suerte podemos detectar si ha habido variación notable que puede dar origen a programar una revisión mayor que en no pocos casos puede evitar una catástrofe futura, que de no ser por esta tecnología, habría pasado desapercibida.

Ø     Análisis de Aceites.  Esta tecnología está disponible generalmente por conducto de los proveedores de lubricantes. Es particularmente útil en sistemas con grandes volúmenes de aceite. Tal es el caso de transformadores, motores de combustión interna y sistemas hidráulicos mayores. Mediante una pequeña muestra de unos 50 mililitros que enviamos al laboratorio, nos permite definir si el aceite se encuentra contaminado con agua, carbón u otra sustancia, si está alterada su viscosidad, o sus características físicas o químicas. Se detecta asimismo en ciertos casos si hay partículas metálicas desprendidas del equipo, suspendidas en el aceite. Los expertos en esta materia dicen que el aceite “nos está hablando”, y hay que hacerle caso.  

          Otra actividad que se hará posible para el personal de mantenimiento cuando el TPM ya está en plena implementación, es la de llevar a cabo proyectos de re-ingeniería de la planta. Esto se refiere básicamente al proceso de mejoramiento continuo que es intrínseco en toda aplicación de la Manufactura Esbelta.  

Estaremos en posibilidad de llevar a cabo Kaizens con gente de producción, ingeniería, etc. Para definir reacomodos en la planta a fin de: integrar células más eficientes, acortar distancias en los procesos, reducir áreas de inventarios, mejorar condiciones de operación y muchos otros proyectos que contribuyan en mayor o menor grado a optimizar la operación.