Dentro
de la nueva cultura del TPM, el departamento de compras o adquisiciones lleva a
cabo una comunicación muy amplia con el personal de mantenimiento e ingeniería
de la planta en general y también con quien o quienes se harán cargo de operar
el nuevo equipo. También se establece una amplia comunicación con el o los
posibles proveedores Se presentan diversas alternativas y haciendo las correctas
consideraciones de mantenibilidad, confiabilidad, operabilidad, etc. se puede
pedir al fabricante que se mantengan ciertos estándares en componentes que nos
benefician, se puede incluso conseguir que el equipo venga ya pintado de fábrica
de acuerdo con el código que se haya seleccionado y así se llega a la definición
del equipo que se ha de adquirir, se consigue amplia información anticipada de
los requerimientos y se prepara una instalación eficiente desde la base hasta
los servicios que se requieran. Se ajusta el plano de distribución para que su
ubicación resulte óptima.
He
aquí algunos conceptos, recomendaciones y guías generales que según he podido
experimentar, contribuyen a lograr implementaciones exitosas.
Primero que nada, es indispensable que la dirección de
la empresa apoye sin reservas el programa. He visto gente muy entusiasta en
Mantenimiento, ingeniería o Manufactura tratando de hacer trabajar un plan sin
el apoyo de la alta gerencia y simplemente no pudieron consolidarse.
El razonamiento es simple. No se puede enfrentar la
competencia de hoy con las habilidades del pasado. Por muy buena experiencia que
se tenga de las décadas anteriores, las condiciones hoy son drásticamente
diferentes. Productos que en el pasado tuvieron márgenes de utilidad de hasta
un 90% de su precio al mayoreo, hoy luchan por mantenerse en márgenes del 15 o
20%. Todo ello como resultado de la competencia.
Vemos industrias enteras que han sido “barridas”
materialmente por la competencia extranjera. Tal es el caso de la manufactura de
televisores que en 1970 tenía más de 50 plantas y marcas en los EEUU, hoy no
existe una sola. Taiwán, China, Japón, Corea, Singapur y otros países asiáticos
y de otras partes del mundo han capturado todo el mercado. Lo mismo ha pasado
con las industrias: fotográfica, de aceros, relojeras, confección de ropa y
muchas más. ¿Cómo lo lograron? Siguiendo preceptos lógicos como:
Ø
Alta
Calidad
Ø
Bajo
Costo
Ø
Garantía
Efectiva
Ø
Eficiencia
Maximizada
Ø
Nuevas
Estrategias
Ø
Escuchar
al Cliente
Este es el panorama que debemos observar y analizar con
nuestros empresarios. Ninguna actitud debe ser fatalista pero sí muy realista.
Hoy que la empresa está todavía funcionando es el momento de actuar. Pocos
meses o años después, será demasiado tarde.
Si nos enfrascamos en la idea de que la competencia es un
problema, no podremos nunca realmente verla como la brillante oportunidad que
realmente es. La industria automotriz americana es un ejemplo claro de despertar
tardío, pero despertar al fin, que de no haber sucedido hoy esa industria sería
un simple recuerdo. Si bien, sólo alcanza a cubrir un 10% o algo así de la
participación del mercado mundial que tuvo en los años 50 del siglo pasado, al
menos se ha mantenido viva. Están en el proceso del cambio cultural hacia una
Manufactura Esbelta Total y sólo cuando lo hayan conseguido, entonces estarán
en posibilidad de reconquistar parte del mercado perdido. Quién sabe si viviré
para verlo. La supremacía alemana en instrumentos ópticos, es cosa del pasado.
Y qué decir de la orgullosa industria suiza de relojería. Como éstas muchísimas
otras han recibido el impacto del cambio. No es la competencia lo que las venció,
sino su incompetencia para enfrentarla.
La arrogancia, soberbia o en ciertos casos la falta de
humildad, pueden hacer que perdamos de vista la verdadera proporción del
impacto que nuestros competidores pueden tener.
Cuentan un anécdota de cuando los japoneses iniciaban la
producción de los relojes con los que habrían en pocos años
de conquistar el mercado para no volverlo a soltar jamás. Se dice que una
empresa suiza de herramientas les envió un juego de brocas y machuelos de las
medidas más pequeñas que nos podemos imaginar, a fin de ofrecerles este
herramental fabricado con materiales únicos en su clase y la gran experiencia
de más de 300 años de la industria relojera suiza, arguyendo que no existían
en el mundo herramientas más finas, precisas y de dureza siquiera comparable.
A los pocos días recibieron el paquete de regreso, sin comentarios.
Ordenaron una revisión minuciosa por parte de su laboratorio metalúrgico, sólo
para encontrar que todas las piezas traían un agujero por el centro a todo lo
largo.
Verdad o ficción, no sabemos, pero lo cierto es que los
marcadores finales favorecen a los asiáticos como 1000 a 0.
Como dijera el padre del Milagro Japonés, William
Edwards Deming:
“El problema es que los perdedores tratan de culpar a
las circunstancias, sin darse cuenta que lo que tiene que cambiar es el sistema.”
En efecto, un sistema que funcionaba maravillosamente apenas hace pocos años,
hoy enfrenta un envejecimiento repentino y acelerado.
En cada problema deberíamos encontrar no la necesidad de
justificarnos culpando a otros, sino la oportunidad de descubrir una nueva forma
más eficiente de hacer las cosas. Y el medio para lograrlo es el conjugar la
inteligencia, talento y creatividad de todos nuestros recursos humanos que tanto
hemos subestimado y menospreciado.
El TPM y las demás disciplinas de la Manufactura Esbelta
hacen precisamente eso. Se anima a la gente de todos los niveles de la
organización a que opine y participe.
Si todos comprendemos esta realidad, la alta gerencia nos
dará todo el apoyo necesario para establecer un buen programa de TPM, que es el
cimiento de una buena implementación de Manufactura Esbelta. El resultado no se
hará esperar, grandes beneficios se podrán palpar desde el principio. Entre
otros: Una alta moral en el personal, mejor disposición hacia una mayor
productividad, mayor lealtad y un ambiente de liderazgo que permeará a todas
las áreas de la organización.
En 1992 esa planta, que pertenecía a General Motors,
estaba ya cerrada, constantes pérdidas, una fuerza laboral desmoralizada y
otros factores habían marcado la decisión de GM de cerrarla.
Toyota surge al rescate. Una propuesta que nadie podía
haber rechazado por parte de Toyota llega como una lluvia en el desierto. Se
toma a un grupo de trabajadores, supervisores e ingenieros de GM y se les lleva
a Nagoya Japón a la planta # 1 del mundo. Reciben entrenamiento por unos meses
y regresan acompañados de igual número de japoneses para establecer la “New
United Motor Manufacturing, Inc.” (NUMMI), una aventura empresarial conjunta
entre Toyota y GM.
Sólo 7 años después se ven los resultados, se
convierte en la planta automotriz # 2 del mundo. En notable convivencia,
comparten no sólo la planta, sino la tecnología y se usan motores de alto
rendimiento y otros componentes desarrollados por los japoneses, así como las
disciplinas de manufactura esbelta del Sistema de Producción Toyota, en el
ensamble de los autos de GM. Una situación que para algunos empresarios con
mentalidad conservadora resulta simplemente impensable. Benchmarking,
Intercambio y Comparación puestos a funcionar en beneficio de los dos
fabricantes.
Debemos utilizarlos para diferentes propósitos pero
siempre con la finalidad de comunicar o de activar las comunicaciones. Tal es el
caso de tarjetas que podemos colgar en el equipo o instalaciones donde indicamos
la necesidad de hacer una reparación o modificación. Tableros de información
que contienen gráficas, los nombres de los participantes en un proyecto, los
reportes de mejoras logradas, listas de verificación, y muchos datos más.
En este aspecto se necesita crear una atmósfera de mucha
creatividad, no es nada que esté reglamentado o estandarizado.
|
|
|
|
También se deben aplicar sistemas visuales para
facilitar la inspección y el mantenimiento. Por ejemplo, si en la lista de
verificación el punto número 7 es una transmisión de bandas, el
correspondiente cubre-bandas deberá
tener marcado un número 7. Este puede estar dentro de un cuadrado o dentro de
un círculo, lo que nos indicará que forma parte de un reporte.
Y ya que hablamos de cubre-bandas; es muy conveniente
tener una clara marca que nos dice qué tipo de bandas y el número de ellas que
se requieren, también ayuda tener una flecha que indica la rotación correcta.
Esto es particularmente útil cuando se termina una reparación mayor en la que
hubo necesidad de cambiar o desconectar y reconectar un motor o elementos eléctricos.
Recordemos que hay incluso equipos que pueden sufrir daños graves si trabajan
en la rotación equivocada.
Otro aspecto de gran utilidad es que las graseras y
puntos de lubricación también estén claramente identificados. No sólo
conviene saber dónde están, sino qué tipo de lubricante se debe administrar.
En muchos casos se opta por un código de colores. A propósito de graseras, es
recomendable el uso de cubiertas para las mismas, además de ayudar a
identificarlas, las cubiertas sirven para evitar la entrada de contaminantes a
los rodamientos.
Lo mismo para las tuberías: existen códigos estándar y
también códigos convencionales, lo importante es que toda la gente que está
involucrada con el equipo en su operación y el mantenimiento del mismo,
entienda muy claramente su significado. En la mayoría de los casos debemos
procurar que existan enchufes de conexión rápida de buena calidad, lo que
generalmente facilita las operaciones de mantenimiento y los cambios de
herramental (setups), etc.
Una aplicación más de sistemas visuales es el uso de
luces piloto que permitan observar a distancia si hay algún problema con un
equipo o sistema.
También muy importante entre estos sistemas visuales será
el tablero visual de cada máquina. Este sirve para que en todo momento,
cualquier persona pueda ver el desempeño del equipo, nombre y si es posible
foto de operador(es) calificados “propietarios” del equipo, detalles de
mantenimiento, gráficas de operación, índices de productividad, reportes y
listas de verificación de operaciones de mantenimiento autónomo a cargo del
operador y “en sus propias palabras”.
Otro uso importante de sistemas visuales, es el referente
a avisos de precaución y/o peligro, recomendaciones de uso de equipo de
protección personal, para mantener limpieza en el área, y otras que sean
pertinentes.
En apoyo de las 5Ss, un uso importante es el marcado de líneas
y áreas de ubicación en el piso. Generalmente usando cintas adhesivas, se
puede lograr conservar el orden y organización del área de trabajo.
Nuevamente, el objetivo que siempre debemos tener presente: esto permite que
toda persona comprenda el uso correcto del área.
No
hay límite para estos apoyos visuales. Hagamos uso, como antes se dijo, de la
creatividad de todo el personal. He encontrado algunos con dibujos muy
explicativos. Se puede hasta hacer concursos de avisos con diversos motivos en
la planta.
En
toda presentación que hago y también en los grupos de correo electrónico,
frecuentemente surge esta pregunta: ¿Cuál es el mejor CMMS? Y mi respuesta será
siempre la misma: El que mejor se utilice.
Para
quienes hemos estado cerca del mantenimiento por muchos años, es fácil
comprender que un sistema no requiere demasiada sofisticación para brindarnos
un buen servicio, sin embargo, es indispensable aportar al sistema la información
necesaria, pues de otra manera no podremos obtener ningún resultado favorable.
No
importa si se trata de un paquete de cien dólares o uno de diez mil, si se usa
bien se paga sólo con la multitud de servicios que nos puede proporcionar, si
no se usa bien, si no se le provee la correcta información, lo cual por
desgracia sucede en casi el 90% de los casos, ningún paquete de software hará
el milagro.
Algunas
de las razones por las que no funcionan bien los sistemas CMMS:
La
persona a cargo de introducir la información no sabe nada o sabe muy poco
acerca del programa o de la labor de mantenimiento, o de ambos.
Las
órdenes de trabajo no logran completar el ciclo: Emisión,
Ejecución, Retroalimentación, porque el personal no ha comprendido la
importancia de contribuir a tal propósito.
Desde
un principio no se logró establecer el correcto catálogo de máquinas, partes
de repuesto, proveedores, servicios requeridos, etc.
No
se le concede importancia a reportar detalles de lo que se encontró o se hizo
ni se actualiza al sistema conforme se hacen cambios en la planta.
El
programa de Mantenimiento Preventivo no es realista ni alcanzable, de ahí que
la gente responsable de efectuarlo, miente en los reportes.
El
personal de mantenimiento no tiene el entrenamiento adecuado, tanto en el equipo
como en los requerimientos del programa.
Se
tienen demasiados servicios de “emergencia” y se hace a un lado el proceso
de información.
La
capacitación y el entrenamiento que están comprendidos en el TPM crean una
clara conciencia entre el personal de mantenimiento sobre lo importante que es
documentar todo lo relativo al equipo, así como ubicar la causa raíz de los
problemas. Estos elementos formativos deben extenderse al punto en que este
personal pueda operar correctamente el sistema, acceder a las órdenes de
trabajo, alimentar la información correspondiente a las mismas,
ajustar las cédulas de Mantenimiento Preventivo, generar reportes y en
general, sacar provecho del programa. Esto elimina totalmente la necesidad de
que una persona ajena a las labores de mantenimiento se involucre en esa tarea.
En ciertos casos, se establece un plan rotativo para que las llamadas de
producción sean atendidas siempre por un técnico que tendrá la habilidad de
generar la orden de trabajo y en ciertos casos asignarla, si bien al haber una
pantalla abierta en todos los talleres, es frecuente que los técnicos se
auto-asignen una orden en cuanto esta se genera. Al tener esta clase de acceso,
resulta fácil conseguir que cada técnico regrese directamente a la terminal a
cerrar su orden, en ese momento en que tiene una visión fresca de lo que sucedió
y de cómo lo resolvió.
A
medida que el TPM avanza en la planta, los catálogos de equipo, partes, etc. se
van actualizando y manteniendo actualizados. Lo mismo sucede con la
mantenibilidad mejorada, que facilitará el desarrollo del Mantenimiento
Preventivo aparte de que los mismos técnicos estarán haciendo los ajustes
pertinentes a las órdenes de PM.
Disminuye
considerablemente la incidencia de reparaciones “de emergencia” con lo que
el personal cuenta con el tiempo necesario para conservar la base de información
al día.
En
la planta típica, el 80% del trabajo de mantenimiento es para emergencias y sólo
el 20% para preventivos y trabajos programados. Una vez que se implementa el TPM
esa proporción se logra invertir y aún mejorar. Hay plantas que tras dos o
tres años de implementación llegan a tener hasta menos del 10% de servicios
urgentes. Eso les permite tener programas muy efectivos de PM y PdM o sea
Mantenimiento Predictivo.