¿Cuándo reemplazar mis equipos?  Una visión de acuerdo a las nuevas Prácticas y Normas Recomendadas - Parte 1 Clic para: Parte 2 Parte 3 MSc. JOSE DURAN             Director operaciones América Latina The Woodhouse Partnership Ltd             Director del Institute of Asset Management América Latina   Introducción Una de las decisiones más difíciles que enfrenta la industria actual, es: ¿cuando reemplazar una planta o un equipo?. Otras situaciones comunes: ¿Qué puedo hacer para retrasar el reemplazo de un equipo? ¿Qué puedo hacer para alargar la vida de un equipo? Tengo varios equipos que reemplazar, ¿qué prioridad le doy a estos, para tener un portafolio de reemplazo optimizado? ¿Cual alternativa de reemplazo uso? ¿Equipos similares ¿Equipos mejores? Las preguntas anteriores han de responderse en términos técnico-financieros. Estudios recientes hechos en la industria eléctrica Británica muestra que gran parte del parque eléctrico es de más de 40 años de uso, pero no muestra evidencia de requerir reemplazos, sin embargo en otros escenarios de América Latina se están estudiando los reemplazos de equipos con menos de 20 años de operación en el parque eléctrico. En las industrias de servicio, el problema es mucho más difícil en varios aspectos, por ejemplo hay que convencer a los Entes Reguladores, en términos de recibir aprobaciones de inversiones, estos deben velar porque las inversiones de verdad beneficien a los que pagan los servicios en función de valor agregado al aumento de tarifa. Esto demuestra que el tema de reemplazo no es solamente relativo a la edad de los equipos, existen otras presiones como lo son los proveedores que “declaran” obsoletos algunos equipos y presionan por reemplazos, leyes que hacen obligatorios algunos reemplazos, eficiencia y consumo de energía, elementos de confiabilidad, riesgo e imagen también deben de ser evaluados. Se discute un método para la toma de decisiones que permite considerar los lados técnicos y financieros de esta decisión. Esta metodología fue generada en un proyecto financiado por la Comunidad Europea y un grupo multi-industrias y ha cambiado la forma de tomar decisiones, el proyecto MACRO EU 1488. La Gestión de Activos y la vida de los equipos Una de las mayores decisiones enfrentada por la gerencia actual es el reemplazo de los activos de producción. Sabiendo que un reemplazo temprano involucra un sub-aprovechamiento de los recursos y un reemplazo tardío involucra sufrir elevados costos y riesgos. Los nuevos estándares internacionales como la Norma British Estándar PAS 55 Asset Management establecen que las decisiones han de hacerse con enfoque en la vida total del activo y considerar los siguientes elementos en términos cuantitativos: Confiabilidad y Riesgo (a la producción, al ambiente, a la imagen, a la seguridad, reparaciones, etc.) Costos de operación y mantenimiento. Costos de capital. Eficiencia (costos de producción y/o cantidad producida). Requerimientos legales. Restricciones de producción (ej. Cuellos de Botella). Las herramientas disponibles para ayudar al gerente en estas decisiones son pocas: Un pequeño número de empresas (normalmente grandes empresas) han desarrollado sus propios modelos financieros. Tales modelos varían mucho en su capacidad y complejidad y se tiende a su manejo solo en proyectos. Algunos no cumplen con requerimientos de normas como PAS 55, ISO 15663, entre otras. Muchas organizaciones usan una forma “evaluación ponderada” de parámetros. Definitivamente no son modelos financieros, están basados en la evaluación subjetiva de varios factores que afectan la decisión.  Lo que realmente hacen es sistematizar la aplicación del juicio subjetivo, mejorándolo consistentemente y acercándose a un mejor resultado. Una bien construida pero simple hoja de calculo es muchas veces la mejor herramienta para el que toma la decisión, pero el problema atacado es bien complejo y las simplificaciones incorporadas siempre en las soluciones con hojas de calculo, hace que siempre este presente la duda relativa al grado de confianza que puede ser logrado con dichos resultados. Proyecto MACRO EUREKA 1488 APT Life Span, que maneja los elementos anteriormente nombrados en términos cuantificados, estandarizados y pudiendo usar data confiable y con alto grado de incertidumbre. 2.    Consideraciones Financieras parte 1 La vida de un activo nuevo probablemente es de más de 5 años. Si limitáramos la vida de activos a menos de 5 años, entonces sería razonable considerar el flujo de caja sin usar descuento,  pero con las vidas en los rangos que consideramos, es esencial que la evaluación incorpore métodos rigurosos de Descuento de Flujo de Dinero. Los métodos básicos son ampliamente conocidos y usados por los gerentes y departamentos de finanzas (que no conocen-incluyen implicaciones de mantenimiento y operaciones), más su uso en la parte técnica de Operaciones y Mantenimiento es limitada, siendo ellos quienes deben tomar decisiones de reemplazo en líneas generales. Estos pueden variar en grados de rigor y están publicados en muchos textos. Consideraciones a tomar: Para hacer una comparación de opciones por el método de Valor Presente Neto (NPV) se requiere que las opciones siendo evaluadas se evalúen sobre el mismo periodo de tiempo. Sin embargo, usando el VPN es muy difícil comprar opciones que tengan la misma vida en años. El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR) solo puede hacerse donde hay ingresos y egresos. En otras palabras (y por ejemplo) si la responsabilidad del gerente es proveer servicios de limpieza de gases en una fundición de mineral (razones ambientales), entonces sería un centro de costos que no genera ganancias, por lo tanto el cálculo de la IRR no es posible. Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la IRR. Todas las decisiones deben ser de negocio, entonces los resultados deben tener forma financiera. Así  los elementos como la confiabilidad deben ser considerados como probabilidad de falla y el costo total de la misma para la organización. La mayor parte de tales costos es indirecta o penalizaciones (costo en producción o costos a los usuarios de los activos). No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo los costos de reparación. Similarmente cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en términos del impacto financiero de dicha perdida. Cualquier costo de una actividad de mantenimiento debe ser visto en términos de costo de parada y costos directos de la acción. 3.   La forma del problema. periodos de vida desiguales Tenemos un activo el cual está probablemente cerca del final (o ya lo sobrepasó) de su vida de diseño y/o económica y tenemos un candidato como activo nuevo, el cual en líneas generales será diferente al reemplazado. Entonces se deben considerar los beneficios del equipo nuevo y los costos totales del reemplazo, incluyendo además el comportamiento en el tiempo de los equipos actuales y de los nuevos. El activo nuevo no tendrá una vida infinita. Dependiendo de su comportamiento pronosticado y el costo de reemplazarlo habrá una vida económica óptima, la cual deberá ser calculada también. En resumen debemos calcular cuando reemplazar el equipo actual y cual será la vida optima del equipo nuevo. Entonces nos topamos con el problema mostrado en la figura 1. Tenemos: La vida REMANENTE o punto donde el reemplazo es optimo, el punto N. Será asumido entonces que el activo nuevo será reemplazado a intervalos regulares fijos calculados como su vida económica optima. En la figura 1 la escala vertical “Deterioro” en el tiempo debe ser tomada como ilustrativa. El deterioro puede representar incremento en la probabilidad de falla, reducción de eficiencia u alguna otra forma de deterioro o en la forma más general una combinación de las anteriores. En el análisis este será evaluado de manera cuantitativa. Figura 1. La vida Remanente. 3.1 OBJETIVO DEL ANALISIS Ahora que hemos establecido la forma del problema, podemos declarar nuestro objetivo. Nuestro requerimiento es hallar el valor óptimo de N en la figura 1, así como el costo de penalización por no hacerlo exactamente en el punto óptimo. Resumimos el alcance del problema: Calcular la vida remanente del equipo actual depende de: Que tan mejor es el equipo nuevo que el equipo actual. A mayor diferencia MENOR vida remanente. El deterioro con el tiempo del equipo actual. A MAYOR velocidad de deterioro MENOR vida remanente. El deterioro esperado del equipo nuevo en el tiempo. A MAYOR velocidad de deterioro MAYOR vida remanente. El costo del reemplazo. A MAYOR costo de Reemplazo MAYOR vida remanente. Calcular las consecuencias financieras de un reemplazo tardío o prematuro del equipo actual. 3.2.- VIDA REMANENTE Es el tiempo óptimo a partir del presente donde debe hacerse el reemplazo del equipo actual por un equipo nuevo. Al hacer el cálculo de la vida remanente podemos tener los siguientes resultados: La vida remanente ya expiró, el reemplazo debe hacerse de manera inmediata. Se debe conservar el equipo por N años pues la vida remanente N esta en el futuro. 3.3 Reemplazo inmediato Cuando el reemplazo óptimo N ya ocurrió, es decir el óptimo está en el pasado, nos interesa conocer las consecuencias financieras de no reemplazar ese equipo. La figura 2 ilustra el caso. En el ejemplo se observa que retrasar el reemplazo 3 años a partir del presente genera costos financieros de aprox. 1300 US$/año. Ver Parte 2 Ver Parte 3