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W. Edwards
Deming
y La Calidad Total
o Calidad de Clase Mundial
Sus "14 Recomendaciones Gerenciales" cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes
Por Enrique Mora
W. Edwards
Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró
incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de
manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de
distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una
verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía
americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al
Dr. Deming in 1987. También le fue otorgado el premio
"Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de
Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla
Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio
Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.
La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística
estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas
que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de Estadística y
fue electo en 1983
para la Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón
de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama
del Automóvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde
desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus
conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían
radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de
Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes
alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El
emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro
Sagrado.
El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928
y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos
y premios en reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr.
Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out
of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The
New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han
traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros,
películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa
aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro
días fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de
10 años.
Consideremos
la implementación de los 14 Puntos de Gerencia de Deming
En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis",
enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil
lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales.
Posiblemente esto está impidiendo el logro de impresionantes éxitos como
los que se dieron en Japón.
1. Crear un hábito de
constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo
en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar
dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los
gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen
la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad
dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su
lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para
cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en
confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación,
producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así,
reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del
trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser
el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un
trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los
trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de
trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías.
La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción
deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles
problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para
los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de
productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la
mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al
sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas
para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de
manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos".
Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con
liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de
obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación
o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de
enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería
el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de
sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento
para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de
desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la
transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Como podemos ver, seguir
estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposición al cambio. Los
estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos.
Cuando se alcanza este
nivel de desarrollo, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente
de cooperación y liderazgo que les permite estar más competitivos y
generar mayores beneficios para todos en la organización. Es un ambiente
que facilita asimilar los diversos conceptos lógicos de la Manufactura
Esbelta en su máxima expresión.
La recompensa es
impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica,
no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de
excelencia, sino cada quién VIVE el concepto de Calidad Total en cada una
de sus acciones, dentro y fuera del lugar de trabajo. Se produce asimismo
una auto-selección, de personal que es altamente benéfica.
Nuestros consultores están
equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se ha presentado
una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una
gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji,
UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este
esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y
nuestras necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable,
mientras más mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.
Agradeceremos
que visite usted a nuestros
anunciantes y patrocinadores que nos
permiten mantener este servicio
constantemente actualizado.
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