Comencemos por dejar claro que no trato de llamar ESTÚPIDO a nadie. Webster define IGNORANCIA como “falta de conocimiento, educación entrenamiento, o información en cierta área.   Los días de poder componer una máquina con un martillo y una llave Crescent o perico, ya pasaron. Las máquinas de hoy son complejas obras de ingeniería. Y ¿Dónde hallamos el costo de la ignorancia?  Adivinen... 

En los resultados financieros ya estén en negro o en Rojo

Estamos también hablando de habilidades, no experiencia. Experiencia es lo que hemos hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades las que nos permiten desarrollar mejoras en nuestra planta, más que nuestra experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitación "mono ve - mono hace".

Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los resultados de tener una fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llámense técnicos de mantenimiento, operadores de producción, supervisores y hasta gerentes. Sugiero que miremos esto a profundidad si queremos tener una imagen realista. 

Detalles que en realidad afectan nuestro estado financiero:

1. Hoy podemos comprobar que 70% de los programas de mantenimiento fallan dentro de los primeros dos años. La gran mayoría de los programas de gerencia de mantenimiento (CMMS) no son usados en su nivel de capacidad.  

2.      [1]Se estima que 1/3 del presupuesto dedicado a mantenimiento: Sólo en EEUU son 600,000,000,000 de dólares cada año, se usa en esfuerzos innecesarios, ineficiencia, maquinaria de inferior calidad, o se desperdicia por causa de prácticas pobres de mantenimiento y gerencia. 

3.      [2] ¿Cómo puede la confiabilidad afectar el costo? Una de las áreas de mayor significancia es la cantidad de trabajo innecesario y evitable que se efectúa en toda planta. Al menos un 40% podría evitarse. Esta mejoría beneficia también la moral de los trabajadores y se traduce en mayor lealtad y productividad. El impacto de la confiabilidad sobre las utilidades directas de la empresa se puede calcular con el menor costo en mantenimiento y aumento a la efectividad global del equipo (OEE).

4.   El costo real de una falla en una máquina es a veces difícil de determinar.  [3]Un estudio reciente mostró que el costo puede ser entre 4 y 15 veces mayor que el mero costo de partes y mano de obra. 

5.      [4] A mediados de los 1990's el costo de una persona de mantenimiento era de $100,000 dólares por año, calculando que $50,000 representan el salario y prestaciones y la otra mitad las partes utilizadas. 

6.      En promedio, los técnicos de mantenimiento con buenas habilidades, cambian de trabajo cada 3½ años por diversas razones. De acuerdo al Departamento de Trabajo de los EEUU, el costo extra de contratar a una persona nueva es de aproximadamente 33% del salario anual de esa persona. Según lo que reporta Preston Ingalls en estudio hecho hace unos años, el costo es de unos $50,000 dólares anuales (salario y prestaciones), esto representa que tener que contratar a alguien nuevo representa una pérdida de unos $16,500 dólares. Si su empresa hace esto por 15 personas de mantenimiento cada año, eso puede significar que usted tenga que producir ventas por $5,000,000 de dólares sin ver un centavo de utilidades.  

7.    Viéndolo en sentido opuesto, en la siguiente tabla vemos cómo los ahorros en mantenimiento pueden generar utilidades y su equivalente en ventas. Aquí probamos que mantenimiento es un centro de productividad, no más un "mal necesario".  

[5] Impacto de Ahorros en Mantenimiento 

[6] A mediados de los 90's la proporción de Personal de Mantenimiento respecto a Personal de Producción era del 17%. Una penosa realidad en la industria automotriz es que en menos de 10 años las tres grandes firmas americanas: Ford, GM y Chrysler, perdieron casi la mitad de sus técnicos de mantenimiento con habilidades sólo por jubilación  [7] En el final de la década, estos técnicos se hallan en edades entre 45 y 55 años.  

En años recientes he estado impartiendo programas para aprendices para estos oficios en el Sureste de Michigan y el Noroeste de Ohio.  Cada año hice un poco de investigación por mi cuenta comparando la proporción de técnicos con habilidades contra personal de producción. Usualmente era el mismo porcentaje mostrado por el estudio de Preston Ingalls. Sin embargo ha comenzado a caer drásticamente hasta alcanzar un 6%. Sólo las tres grandes se mantienen en 18%. Quizás por eso es que la mitad de estudiantes en mi clase provienen de ellas.

Otro aspecto, por demás sorpresivo, es que 2/3 de las compañías ya no tienen electricistas, ni uno solo.  Las empresas están sufriendo tratando de reparar maquinaria con sistemas eléctricos sofisticados. Algunos utilizan a contratistas eléctricos o tableristas pagando hasta $65.00 dólares por hora. Esto puede generar gastos elevados en poco tiempo. Yo mismo enfrenté la necesidad de gastarme $250,000 dólares en un año hasta que pude preparar un par de electricistas para hacerse cargo.  [8]… 50% a 70% de nuestros electricistas se están retirando o bien se están moviendo hacia puestos de supervisión.  

Me parece que estamos experimentando la "ley de la granja". Esta ley dice que no puedes cosechar lo que no has sembrado. Si no hemos plantado nada, no cosecharemos nada. Algunas plantas esperan que sean otros los que preparen a la gente, pero ese plan ya no está funcionando ahora. Tenemos que comenzar a desarrollar nuestros propios técnicos. Si insistimos en no sembrar (entrenar a nuestra gente), seguiremos con el problema de no tener nada qué cosechar.

¿Por qué han perdido atractivo las posiciones de mantenimiento?

Veamos algunas recomendaciones de cómo mejorar el ambiente para que la gente se comience a interesar por cubrir esas vacantes que tenemos en mantenimiento. Se muestran como "Presente" una situación típica de los técnicos de mantenimiento, y como "Ideal" la mejor alternativa para un óptimo resultado de mantenimiento.

1. Presente: Si me cambio de producción a mantenimiento, mi salario será reducido al menos por un tiempo. Cómo hago mis pagos mientras tanto?
   
   Ideal: Las empresas deben invertir en la preparación de su gente para las necesidades de un futuro inmediato. No deben reducir el salario en la transición.
   

2. Presente: La gente de mantenimiento tiene que trabajar en Navidad y otras celebraciones mientras otros disfrutan con su familia.
   
   Ideal: Aseguremos que sólo lo verdaderamente inevitable sea programado en esas fechas. Escuchemos a nuestra gente y respetémosla en el nuevo ambiente de liderazgo.
   

3. Presente: Me van a llamar a trabajar en Thanksgiving, Navidad o Año Nuevo. ¿Cómo explicar a mis hijos que es más importante trabajar que estar con ellos en esas fechas.
   
   Ideal: Nuevamente aquí, evitar al máximo programar trabajo en esos días. Y si se hace necesario, Supervisores y gerentes deben involucrarse y trabajar hombro a hombro con su gente para mostrar que se trata de algo realmente urgente. 
   

4. Presente: Si se presenta la necesidad de trabajar esos días, ¿se acordará alguien de siquiera darnos las gracias? o seguiremos siendo considerados "trabajadores de segunda" o un "mal necesario".
   
   Ideal: Los líderes esperan lo mejor de su gente y deben establecer por sistema un hábito de felicitarles y agradecerles. 
   

5. Presente: Falla una máquina y yo recibo toda clase de presiones para ponerla a funcionar otra vez. Yo no la compré, ¿por qué no hacemos que la gente que la compró la venga a componer? Hay alguien realmente pensando en comprar equipo confiable o siguen comprando lo más barato que pueden... Y cuando nadie la limpia ni cuida, en pocos meses está inservible.
   
   Ideal: Mantenimiento y Producción deben ser considerados desde el diseño y manufactura del equipo, y demandar confiabilidad para proceder a comprar el equipo. De esta manera se convierte en "su máquina", en vez de algo que simplemente es impuesto sobre ellos. Un liderazgo fuerte (y TPM por supuesto NdT*) se requiere para implementar este plan de operación.
   *NdT=nota del traductor 
   

6. Presente: Producción no me permite hacer el PM en una máquina pero ¿por qué mi jefe me presiona a que lo haga?, ¿sólo porque el Estándar de calidad (ISO-9000 o QS-9000) lo manda? 
   
   Ideal: Producción comprende la necesidad de hacer el PM y de hecho programa hasta un 10% del tiempo en la semana a tal efecto, de tal manera que operadores y gente de mantenimiento trabajen en labor de equipo en el mantenimiento preventivo del equipo. Esto se hace durante las horas normales de trabajo. 
   

7. Presente: Me mandan a destapar excusados y limpiar tiraderos que otros causaron y luego voy de nuevo a mi trabajo especializado. 
   
   Ideal: Contrate servicios de limpieza o plomería y jamás ponga a técnicos especializados a hacer trabajos burdos como limpiar lo que otros ensuciaron. NdT:Es un asunto de Educar a la Gente para evitar esas situaciones y tareas.
   

8. Presente: Me mandan a hacer cosas para las que no he recibido entrenamiento, y si me dan entrenamiento quieren que lo tome además de 10 o 12 horas diarias de trabajo por 6 o 7 días a la semana. Mejor prefiero irme a descansar.
   
   Ideal: Comience de inmediato a programar entrenamiento para mejorar habilidades pero nunca en días con más de 8 horas de trabajo; o prográmelo en sábados en que no se vaya a trabajar.
   

9. Presente: La proporción de técnicos de mantenimiento es de 6% sobre personal de producción. Por tal motivo, tengo que trabajar 10 a 12 horas diarias y fines de semana. ¿Se olvidan que yo también tengo una familia?
   
   Ideal: Comience a crecer su grupo de personal técnico para mejorar esta proporción. No es recomendable "quemar" o poner excesiva carga de trabajo en nuestros técnicos porque acabarán no pudiendo con el trabajo que hay que hacer. Muy pronto reconocerán todos su esfuerzo. También es importante aumentar el sentido de propiedad de los operadores sobre sus máquinas. (NdT:Como en los principios de TPM).
   

10. Presente: Parece que jamás tenemos los repuestos que se necesitan. ¿Por qué tener más de media docena de tipos de válvulas, o cilindros pero nunca la que hace falta? No parecemos estar buscando un estándar y tenemos que estar haciendo reparaciones con chicle y cinta adhesiva a sabiendas que va a fallar de nuevo. 
    
    Ideal: Debemos extender la cultura de componer las cosas bien la primera vez. Necesitamos, con opiniones de técnicos y operadores, desarrollar un programa de repuestos robustos y bien diseñados y aplicarlos como estándar.

¿Podrán nuestras compañías resolver este problema de ignorancia? Me apena decir que considero que sólo unas pocas lo harán. Sólo las que tienen verdaderos Líderes. Pera la mayoría, aquéllas que sólo tienen "jefes", no lo harán. Se está volviendo a presentar el "fenómeno Deming", de cuando William Edwards Deming quiso ayudar a la industria automotriz americana y nadie lo quiso escuchar. Entonces se fue a Japón y vaya que lo escucharon... el resto es ya historia.

Parece que será de nuevo la competencia extranjera, que tiene una historia y cultura de entrenar a su fuerza laboral, la que fuerce a la industria americana a entrar en razón con este plan. Parece ser que los americanos respondemos mejor cuando estamos por perder, (NdT: a veces demasiado tarde).

No tenemos demasiado tiempo para reaccionar. En unos 10 años la numerosa generación de la postguerra habrá pasado al retiro y por lo tanto habrá cada vez menos gente disponible para recibir entrenamiento. Se trata de invertir en este concepto una parte de nuestras utilidades. No se trata de una gran inversión para lograrlo. Todo lo que se necesita es alguien con habilidad de liderazgo capaz de ponerse al frente y mostrar su voluntad de hacer que el cambio suceda. Sólo el tiempo dirá si mis razonamientos son verdaderos, si somos "El Cazador o El Cazado". Si no despertamos y comenzamos a poner atención a preparar a nuestra gente, de nuevo nuestra competencia (el resto del mundo), nos vendrá a reemplazar.

De acuerdo a lo anterior, debemos hacernos ciertas preguntas: 

"¿Qué tal si los entreno y se van? 

¿Qué tal si no consigo suficientemente entrenada? 

¿Qué tal si es la gente menos entrenada la que se queda? 

¿Cómo se va a ver afectado mi resultado final?"

 

TPMonLine agradece a Bob Schultz compartir este artículo con nosotros. Es realmente interesante y congruente con los principios de TPM y Manufactura Esbelta.   Enrique Mora