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El
Estrés de
Resistir el Cambio:
Una
guía para que los Líderes conviertan
Resistencia en Aceptación
Por:
Diana L. Mora
Traducción de: Enrique Mora
La
Manufactura Esbelta está
revolucionando la cultura y las actitudes de la gente en el mundo de los
negocios. La evolución del proceso Kaizén y la tecnología están trayendo una
nueva vida a compañías en dificultades, organizaciones de servicios en busca
de mayor efectividad y trayendo el pensamiento de mejoramiento continuo a los más
altos niveles gerenciales en todo el mundo.
Aún
cuando el compromiso de entrar al ambiente de la Manufactura Esbelta es
excitante y dinámico, este cambio (como cualquiera otro), trae tremendo estrés
a los gerentes y empleados de toda organización que se embarcan en este proceso
de mejoras. La Manufactura Esbelta es complicada, lenta, variable y
definitiva... elementos todos que producen estrés, (malo y bueno) para quienes
están involucrados.
Los
buenos líderes están conscientes de los resultados negativos del estrés –
sobrecarga, agotamiento y fatiga tanto en ellos mismos como en sus grupos de
trabajo. La resistencia al cambio causa deterioro. La aceptación del cambio es
positiva y productiva.
En
cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organización, el estrés
en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque hay poca
información disponible. A veces la gerencia aún no ha confirmado el cambio,
pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la información
se “filtra” a todos. La especulación puede crecer demasiado, en especial si
se toman semanas o meses antes de anunciar oficialmente el cambio específico en
la organización.
La
gerencia debe manejar este estrés pre-anuncio mediante educación y
entrenamiento y no con “secretos”. Debe dársele seguridades a la gente en
relación con la seguridad en el empleo, la continuidad de la empresa, y que los
cambios serán sobretodo en beneficio de todos en la organización. Si los
rumores no se detienen o controlan, el anuncio encontrará una gran resistencia
al momento desde el principio. Se pueden presentar verdaderas barreras de
oposición por los miedos y actitudes negativas creados entre empleados y
clientes. La alta gerencia debe dar especial consideración a los asuntos de
tipo “humano” y tratarlos en un proceso de “pasos” graduales a medida
que les va dando la información.
Los
líderes de grupo (antes llamados “supervisores”), se hallan frecuentemente
en una posición bastante incómoda, ya que aún cuando tienen la información,
y no están autorizados a divulgarla. Es una tarea difícil la que tienen al no
poder compartir toda la información y a la vez poder contestar las preguntas o
dudas de su gente con verdad y de manera completa.
El
estrés es insidioso para los miembros del grupo de trabajo, sus líderes y la
gerencia.- Cada uno debe encontrar la mejor manera de manejar su estrés y
mantener alta eficiencia.
Una
vez que la gerencia anuncie el movimiento hacia Manufactura Esbelta, la capacitación
y entrenamiento toman una importancia crucial. Estos son dos elementos son
clave para sobreponernos a la resistencia y miedo al cambio. Los niveles de estrés
son altos a medida que nuevos exigencias, procedimientos, y procesos se van
dando.
Los
líderes proactivos (porque saben que los aspectos humanos son cruciales) buscan
por sí mismos información sobre las mecánicas del estrés, cómo enfrentarlo
personalmente y cómo educar a su grupo de trabajo ayudándoles a cambiar el
estrés malo por estrés bueno.
-
Los
buenos líderes tienen la habilidad de mostrar actitudes positivas.
-
Los
buenos líderes pueden ver la actitud y comportamiento de resistencia
de un trabajador y entender su situación.
-
Los
buenos líderes toman pasos para aconsejar y ayudar.
-
Los
buenos líderes animan a la gente a tomar actitudes de adaptación al
cambio.
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UN
AUTO-EXAMEN DE ESTRÉS
Cómo
identificar signos de estrés negativo
Los
líderes están siempre en busca de indicadores de estrés entre los miembros de
su grupo de trabajo. Aquí hay una lista parcial de signos de estrés
“malo”:
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Actitud
negativa – el síndrome del vaso medio vacío
-
Sentimiento
de impotencia
-
Falta
general de entusiasmo
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Cansancio,
desgano por periodos largos (semanas, meses)
-
Signos
de agotamiento
-
Problemas
de salud recurrentes
-
Señales
de que andan buscando otro empleo
-
Reto
a la autoridad y disciplina
-
Constantes
conflictos con los demás
-
Demasiado
callado o verbalmente agresivo
-
Mínima
o ninguna participación en reuniones del grupo de trabajo
-
Ninguna
voluntad de apoyar proyectos
-
Reducida
creatividad
-
Retardos
y faltas de asistencia
-
Evita
hablar o hacer contacto visual
-
No
muestra deseo de aprender nuevos procesos o procedimientos
-
Aumento
en consumo de alcohol o tabaco
-
Miedo
de perder el control
-
Dificultad
de relajarse, concentrarse o dormir
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1.)
TOMANDO CONTROL DEL ESTRÉS
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Los
Líderes deben tener:
la Serenidad de Aceptar las Cosas que No Pueden Cambiar...
Valor Para Cambiar las Que Sí Pueden...
Y Sabiduría Para Conocer La Diferencia.”
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Someterse
a lo inevitable es difícil... nadie quiere ser un “desertor”.
Sin
embargo, a veces la sumisión a veces nos da poder. Someternos al cambio, en vez
de resistirlo, significa el tomar esa energía negativa y transformarla en
fuerza que nos dará ventaja.
| Si
no controlamos el estrés: |
Como
Líderes, tomando control del estrés:
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Encontramos
a quién culpar
Vemos
al cambio como enemigo
Nos
sentimos impotentes
Nos
sentimos atrapados
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Tomamos
el control y manejamos la presión
Vemos
al cambio como un amigo
Nos
damos cuenta que la organización necesita mejorar
Tomamos
una actitud positiva
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2.)
DEJÉMONOS LLEVAR POR LA CORRIENTE
El
mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no
por enterados. Mediante aceptar el cambio como una manera de vivir, los líderes
se sienten descansados y aceptan que el cambio es tan natural como lo es el
amanecer y la puesta del sol.
Los
líderes muestran esta actitud y comportamiento, sabiendo que a la gente le
gusta emular a los buenos líderes.
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Si
no seguimos la corriente:
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Como
líderes, aprovechando la corriente:
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Luchamos
emocionalmente y desperdiciamos energía
Cometemos
errores, causando mayor estrés
Luchamos
una causa perdida
Nos
mantenemos al margen de la cancha sin participar en el juego
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Nos
ajustamos con rapidez al ambiente cambiante
Nos
alineamos con la organización
Hacemos
decisiones con confianza
Disfrutamos
el apoyo de los que ya van con la corriente
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3.)
DÉMONOS CUENTA QUE LAS REGLAS
HAN CAMBIADO TAMBIÉN
Recordemos
que jugar el nuevo juego con las viejas reglas es un esfuerzo inútil. Miremos
cada situación y veremos que las prioridades han cambiado. Enfoquémonos en
nuestra efectividad – en cómo nuestras responsabilidades han cambiado.
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Si
no jugamos con las nuevas reglas:
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Como
un líder, siguiendo las nuevas reglas:
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Trabajaremos
más duro usando las viejas reglas
Tomamos
la actitud de “así se ha hecho siempre”
No
hacemos los ajustes necesarios para el cambio
Ignoramos
las nuevas expectativas de nuestra evaluación de desempeño
Tratamos
de permanecer en nuestra “zona de comodidad”
Evitamos
las nuevas oportunidades
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Reconocemos
que nuestro trabajo requiere ahora nueva forma de trabajar, pensar y
actuar
Estamos
abiertos a las oportunidades de implementar el cambio
Desarrollamos
nuevas rutinas
Nos
mantenemos al nuevo paso de la organización respecto al cambio
Los
cambios no nos toman por sorpresa
Estamos
preparados para manejar el caos natural que implican los cambios rápidos
a que no estábamos acostumbrados.
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4.)
ESTEMOS
LISTOS PARA UN
AMBIENTE DE CAMBIOS RÁPIDOS
Las
compañías que tienen el valor de adoptar los cambios, representan estrés.
La atmósfera es dinámica y por momentos caótica. Los líderes reconocen que
las compañías que no adoptan el cambio, fallarán completamente y tienen
grandes probabilidades de cerrar sus puertas. El sufrir algunas incomodidades
relativas al cambio y el mejoramiento, a la larga resulta en el mejor interés
de todos y significa sobrevivir en la nueva economía global.
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Si
no experimentamos una organización pro-cambio:
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Como
líderes, en una empresa pro-cambio:
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Tenemos
menos presión de desempeñarnos a un mejor nivel
Es
más probable perder el empleo cuando la empresa se achique o cierre sus
puertas
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Sabemos
que nuestra empresa está lista para el futuro
Sabemos
que el precio es alto y los resultados del éxito son enormes
Nos
preparamos investigando dentro y fuera de nuestro trabajo para
mantenernos al día
Adoptamos
una filosofía de flexibilidad
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5.)
LO QUE PODEMOS CONTROLAR Y LO QUE NO...
Muchas
de las preocupaciones que tenemos son sobre cosas sobre las que no tenemos
control. Una de las primeras preguntas que un líder se debe hacer cuando está
preocupado por algo a las 3 de la mañana es: ¿Qué tanto control realmente
tengo sobre esto? Frecuentemente tenemos poca o ninguna participación que
pueda cambiar la situación. Si una situación está en nuestras manos
resolver, actuemos de inmediato, si no, simplemente olvidémosla.
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Si
tratamos de controlar lo incontrolable:
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Como
Líderes, al no tratar de
controlarlo todo:
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Tratamos
de hacer o prevenir lo imposible – desperdiciando nuestro tiempo y
energía
Sufrimos
de frustración y estrés
Sentimos
que estamos perdiendo el control cuando en realidad ¡no tenemos
ninguno!
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Nos
adaptamos a nuevas situaciones, en vez de tratar de que las situaciones
se adapten a nosotros
Aceptamos
la realidad de la situación
Usamos
nuestro tiempo y energía en asuntos importantes y controlables
Sabemos
a ciencia cierta lo que podemos cambiar y lo que no
Controlamos
nuestro futuro
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6.)
ACEPTEMOS EL RITMO DEL CAMBIO
Ahora
ya estamos conscientes de la realidad del cambio y estamos listos. ¡Qué
bueno! Ahora lo importante es mantenernos al ritmo de los cambios y
mejoras, y hasta un poco anticipados si es posible.
| Si
no nos mantenemos al ritmo del cambio:
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Como
Líderes, aceptando el ritmo del cambio:
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Detenemos
a los demás
Estaremos
resistiendo el cambio aún si tenemos la intención de aceptarlo
Crearemos
tensión entre la organización y nosotros mismos
Seremos
demasiado precavidos y reduciremos nuestra productividad
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Nos
mantenemos al día con los nuevos desarrollos
Mostramos
ética de trabajo y buena actitud
Ayudamos
a los demás a darse cuenta de los cambios y mejoras, así toda la compañía
está “en la misma página”.
Nos
enfocamos en maximizar nuestra productividad y efectividad individuales
|
7.)
MANTENGÁMONOS AL PASO DE NUESTRA NUEVA
CARGA DE TRABAJO Y ESPEREMOS MÁS
La
Manufactura Esbelta significa que nuestro trabajo va a cambiar así como el de
los demás. Deberemos re-diseñar nuestro trabajo y sus nuevas prioridades.
Deberemos deshacernos de las viejas tareas que no son ya importantes y las que
han sido eliminadas. Dejémonos llevar por el nuevo ambiente y veamos como
nuestro trabajo es un “valor agregado” y es importante en el proceso de
mejoramiento de la compañía.
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Si
ni cambiamos nuestra carga de trabajo:
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Como
líderes, aceptando el cambio en nuestra carga de trabajo: |
|
No
le estaremos sirviendo a nuestros clientes
Les
daremos mas trabajo a nuestros compañeros, quienes tendrán qué hacer
lo que nosotros no alcanzamos a hacer
Nos
atamos a los viejos hábitos y prioridades
Dejamos
de hacer las cosas que debemos
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Eliminamos
viejas actividades ahora innecesarias
Estamos
a la expectativa del cambio constante de la carga de trabajo
Reconocemos
que hay cambios en lo que la gerencia espera de nosotros en los nuevos
estándares más altos
Sentimos
el compromiso hacia nuestro empleo y hacia nuestra empresa
Nos
enfocamos en hacer las cosas bien |
CUÍDESE
A SI MISMO
CUIDE
A SUS COMPAÑEROS |
El
estrés no se puede eliminar. Encamínese a un nuevo estilo de vida con estrés
"bueno": Yendo a ver la práctica deportiva de sus hijos,
aprendiendo un nuevo idioma, comprando alguna propiedad, etc.
Para
bien de su salud, conozca la diferencia entre el estrés "malo" y el
"bueno". La mayoría sabemos intuitivamente cómo manejar el estrés:
haciendo ejercicio, relajándonos, meditando, tomando una actitud positiva,
divirtiéndonos, durmiendo suficiente, etc.
Como
un líder, cada quién está en control de su estrés y lo puede manejar.
Cuando aceptamos esta responsabilidad de cuidarnos a nosotros mismos, entonces
podemos ayudar y apoyar a otros a controlar su propio estrés. Para bien de la
organización, usted como líder debe incluir este aspecto en su trabajo
diario como una más de sus responsabilidades.
| Diana
L. Conrad ha pasado muchos años en las áreas de
entrenamiento y desarrollo de personal en la industria de Seguros de
la Salud. Su experiencia incluye un post-grado en Gerencia de Negocios
y Procesos Inter-Activos de Mejoramiento por los principios de Deming,
así como una larga experiencia en la supervisión de entrenadores y
personal de Atención al Cliente.
Le agradecemos habernos
permitido publicar aquí su trabajo. Todo comentario será bienvenido.
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