 |
La Formación
de Ingenieros de Confiabilidad y Mantenimiento
Autor: MSc. Jose Bernardo Durán
Director Operaciones América Latina
The Woodhouse Partnership Limited
Prince Henry House /The Business Park/Kingsclere,
Hampshire/Inglaterra, RG20 4SW
Telefono: +58-416-6742990/ Fax: +58-274-2712167
EMAIL: jose.duran@twpl.com
o jduran@ieee.org |
RESUMEN
Investigaciones
recientes muestran como la mayor parte de la educación que recibe un
Ingeniero es relevante básicamente para diseño, sin embargo el 80% de los
ingenieros debe trabajar “En el Cuidado y Explotación de Instalaciones”
que ya fueron diseñadas y construidas. “Cuidar algo ya diseñado y
construido” viene bajo la forma de Operación, Mantenimiento y actividades
conexas.
Estas
funciones requieren de una serie de conocimientos y destrezas diferentes a
las requeridas para diseñar equipos o procesos. Pasando por la solución de
problemas, la generación de planes de mantenimiento y operación, hasta la
Optimización de paradas de planta, incluyendo el manejo del personal, del
cambio cultural y el manejo de la incertidumbre, etc.
Algunas
universidades están respondiendo a esta necesidad con estudios a varios
niveles en Ingeniería de Mantenimiento, Confiabilidad y Asset Management.
Mejorando en parte la situación pero dejan sin solución la formación de
los profesionales que ya están trabajando.
Se discute
el tema según las nuevas vertientes de formación de personal bajo un
enfoque que permita cerrar brechas en competencias, acorde a los estándares
mundiales que exigen certificar competencias personales aprendiendo
haciendo, así las empresas obtienen beneficios tangibles.
SUMMARY
Recent
researches show that traditional engineering education is focused mainly on
topics useful in the design phase of equipment. However, about 80% of
engineer’s work is involved in “taking care” of assets already
designed and built. This care means operation, maintenance and related
activities.
These
functions require knowledge and skills different to those required for
design. They include production operations, planning, programming and
execution of maintenance, shutdown optimization, problem solving, and
dealing with people, cultural issues, business, finance and risk.
Several
discussions have being raised about more suitable education programmes, and
there are now several education programs emerging in different levels in
Maintenance, Reliability and Asset
Management.
These initiatives partially improve the situation, but people already
working are left with few practical options.
This
situation is discussed below, along with the new trends of in-job training;
new world standards have demonstrated that “learning while doing”
techniques (also called Blended Learning) are more effective than normal
classroom education and that the competences resulting are yielding big,
tangible benefits..
Soon to be
published in English...
INTRODUCCIÓN
Casi todos
los ingenieros cuando llegan a su primer trabajo de planta reciben una serie
de consejos; tales como: aprende del técnico, calla, observa y comienza a
buscar el como demostrar que estas aprendiendo, pero recuerda que no sabes
nada, etc. Otros piensan que recibirán un adiestramiento muy extenso antes
de comenzar a recibir responsabilidades. En la realidad muchos de nuestros
ingenieros llegan a la industria con una formación muy débil en lo
relativo al funcionamiento de una planta real. Unas prácticas o pasantías
en terreno cortas que en muchos casos son opcionales, son prácticamente el
único contacto con la “vida real”. Es muy difícil cuantificar cual es
el resultado de esto, sin embargo, podríamos imaginarnos un mundo mejor
donde la educación de nuestros ingenieros tuviera una mejor componente en
el cuidado y explotación de los activos.
La mayor
parte de la formación real de los ingenieros en cuidado y explotación de
activos es empírica y esta es transmitida de generación en generación.
Esto trae componentes deseados y no deseados, por ejemplo la perpetuidad de
paradigmas no deseados hoy.
La Norma
British Standard PAS 55 Asset Management en lo relativo al cumplimiento de
políticas, estrategias, objetivos y metas, exige que las personas deban
tener claras sus funciones, sus competencias y sus responsabilidades, a
partir de las cuales un plan de formación ha de realizarse.
Nuestra
experiencia muestra que en las mayorías de los casos este proceso no se
realiza de manera adecuada o se realiza parcialmente.
Actualmente
en Inglaterra hay un proyecto multi-empresarial que está tratando de
definir las destrezas y competencias que deben tener las personas desde la
gerencia hasta los ejecutores en materias de cuidado y explotación de
activos, el resultado a esperar es una matriz de destrezas, competencias, y
programas de formación, así como de métodos de validación.
Con este
trabajo se pretende aumentar el grado de conciencia en la necesidad de
mejorar la formación del personal de operaciones y mantenimiento. Se
muestra porque el plan de formación de profesionales debe ser basado en un
proceso de transferencia de conocimiento “Aprendiendo Haciendo” el cual
se logrará con una combinación de adiestramiento formal y aplicación
inmediata en las instalaciones donde labora la persona. Esto logra un
beneficio académico para la persona y un beneficio técnico económico para
la empresa. Otro punto resaltante es que estos programas han de combinar los
componentes técnicos de cuidado y mantenimiento, así como los elementos de
negocios que permitan la mejor explotación de los activos de una manera
rentable y sostenible.
METODOLOGÍA
Las
indicaciones de este trabajo se basan en la observación y experiencia
discutidas con expertos de diversas empresas y sectores industriales, el
autor quien además de consultor es profesor invitado de 5 universidades en
cursos de post-grado ha recabado información en los últimos años y ha
discutido sus ideas con colegas tanto del mundo industrial como del mundo
docente combinado que lo ha experimentado en sus aplicaciones directas en el
campo industrial, sus observaciones principales discutidas y aprobadas por
sus colegas más cercanos son presentadas en este artículo.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
¿Qué
Competencias se Deben Formar?
La gestión
de activos de hoy básicamente puede dividir en dos el tipo de personal: los
que cuidan los activos (mantenedores) y los que los explotan (operadores).
La formación del personal también se podría dividir en formación
técnica y formación de negocios.
Las
Necesidades de Formación de Competencias
Más del
80% de los ingenieros graduados se ven hoy en día enfrentándose al mundo
de la operación y mantenimiento de activos, con un arsenal de armas
preparado para el diseño de instalaciones, pero en la realidad trabajará
casi toda su vida con activos que ya han sido diseñados.
Por otra
parte otro grupo de ingenieros se dedicará al diseño de activos que jamás
en su vida operará o mantendrá.
Los dos
puntos anteriores muestran dos grandes debilidades en el mundo industrial de
manera general.
Otra gran
debilidad en el plan de formación universitario actual es que en líneas
generales es muy dedicado al campo técnico y muy débil en la formación
económica, sin embargo el "Asset Management" de hoy exige que las
decisiones sean fundamentadas desde el punto de vista técnico-económico.
Sin embargo
unos cambios se están gestando de manera lenta, hoy escuchamos hablar de
temas como confiabilidad y mantenibilidad desde el diseño, se generan
departamentos/gerencias de confiabilidad, sin embargo las competencias
requeridas para ejecutar esas funciones distan de estar presentes en las
personas que ejecutan los cargos.
Existe una
gran confusión respecto a las funciones que se deben ejecutar tanto en
mantenimiento como en confiabilidad, veamos algunas y sus consecuencias a
modo de ejemplo:
• ¿Quien
planifica y quien programa Mantenimiento? Aquí vemos entonces al
planificador confundido en el día-día, ubicando repuestos, herramientas,
coordinando con cuadrillas, dejando entonces su función de planificador,
también vemos a los programadores mirando la planificación, mirando “por
encima del hombro” del planificador. Consecuencia: crisis de
planificación.
• ¿Quien
programa las paradas de planta? Aquí el planificador de mantenimiento
(algunas veces haciendo labor de programador) luchando en el día a día y a
su vez “planificando la parada que tendrán en 18 meses”. Consecuencia:
“siempre falta algo en la parada”.
•
¿Cuales son las funciones de Ingeniería de Confiabilidad? Aquí vemos una
gran confusión, en algunas empresas los ingenieros de confiabilidad se
dedican a llevar indicadores, en otras quieren resolver todos los problemas,
en otras quieren llevar complicados programas para “predecir” fallas
(que ocurren todos los días por cierto), otros evalúan por que no pueden
usar los “software’s” actuales y tratan de justificar otros, otros no
saben que hacer (cargo no descrito por ser nuevo). Consecuencia: Es difícil
demostrar el beneficio real y potencial de la Ingeniería de Confiabilidad
Operacional.
• ¿Quien
debe hacer ingeniería de Confiabilidad? Aquí vemos la eterna discusión de
quien debe hacer esta labor, si un cargo especifico o es tema de todos
(nadie hace nada al final). Consecuencias: Al no tener claro las
responsabilidades respectivas sobre el tema la “pelota cae en tierra de
nadie” y poco puede lograrse al respecto.
• ¿Como
debería apoyar mantenimiento al diseño?. Aquí vemos a empresas haciendo
especificaciones de ingeniería tan generales como “los conceptos de
Confiabilidad y Mantenibilidad” deberían considerarse desde el diseño.
Consecuencia: Al no conocer de manera clara como se debería hacer esto es
poco probable obtener el producto deseado del proveedor.
•
¿Cuales técnicas de mejoramiento de confiabilidad o mantenimiento debo
usar?. Aquí notamos gran confusión puesto que existe la tendencia a “enamorarse”
de una técnica en particular y a tratarla en forma de panacea, sin hacer
una evaluación previa de donde y cuando usarla o la contra partida es que
no se decide que usara ante tanta confusión.
Consecuencias:
No se logran los resultados deseados.
• ¿Como
establecer un plan de mejoramiento, por donde empezar a implementarlo? Este
punto está muy alineado al anterior y sus consecuencias mayores son la no
dimensión adecuada de los recursos requeridos para la implementación de un
plan de mejora y se sobre o sub-dimensiona y se abandonan proyectos o se
mantienen proyectos fuera de tiempo. Esto aunado al campo de capacitación y
formación del personal, que genera este tipo de confusiones:
•
¿Cuales son las responsabilidades del personal de mantenimiento y de
confiabilidad?
• ¿Como
trazar un plan de formación que sea sostenible?
•
¿Cuales competencias técnicas se deben incluir?
•
¿Cuales competencias de negocios se deben incluir?
• ¿Como
trazar una matriz de cargos, responsabilidades, destrezas-competencias?
• ¿Como
justificar la inversión en tal formación?
Las
Posibilidades Actuales de Formación
En base a
la experiencia recabada en más de 40 países y en diferentes sectores
industriales se observan al menos las siguientes tendencias:
•
Educación Informal
•
Adiestramiento Especifico según fines determinados
•
Educación Formal
•
Programas de Certificación Aprendiendo Haciendo
Educación
Informal
Esta es la
más común en la industria, caracterizándose por el aprendizaje de “generación
en generación”, por ejemplo cuando el personal de mantenimiento de la
mano de los mantenedores de más antigüedad, quienes a su vez fueron
formados de igual manera. Esta característica permite transmitir tanto las
buenas como las malas prácticas a las más nuevas generaciones. Lo más
difícil del asunto es que cuando se trata de temas relativamente
desconocidos como lo son la confiabilidad. Como grandes ventajas tiene el
uso de la experiencia y la formación de nexos internos fuertes.
Ventajas:
• Uso de
conocimiento interno.
•
Formación de líderes internos.
•
Reconocimiento de especialistas.
•
Propagación de buenas prácticas.
Desventajas:
•
Dificultad de incorporar nuevo conocimiento.
•
Propagación de “malas” practicas.
•
Altamente dependiente de las personas de turno.
•
Dificultad de formalizar de manera adecuada.
Adiestramiento
Específico Según Fines Determinados
Esta
práctica combinada con la anterior es muy común en la industria, busca
previa identificación de necesidades de adiestramiento enviar al personal a
capacitación tanto dentro de la empresa como fuera de ella. La
capacitación normalmente no se planifica con suficiente antelación. Muchas
veces el departamento de Recursos Humanos realiza la planificación según
consulta emitida al personal técnico, pero un trabajo formal de
identificación de competencias y la generación de un plan que cierre
dichas brechas es raramente visto en la industria.
En líneas
generales la planificación de este tipo de adiestramiento es pobre, entre
otras razones porque las personas que toman las decisiones respectivas no
poseen un claro escenario de las competencias requeridas, debido entre otras
cosas a que la definición de cargos (funciones y responsabilidades)
también es pobre.
Ventajas:
• Envía
al personal a capacitación especializada.
•
Enfrenta al personal a las nuevas tendencias.
• Genera
una forma de reconocimiento a las personas que son enviadas a capacitación.
Desventajas:
• No
existe normalmente un compromiso de “implementar” lo aprendido.
• La
capacitación es vista como cultura general.
• Los
puntos anteriores generan poco compromiso de aprendizaje.
•
Dificultad de formalizar de manera adecuada.
Educación
Formal
En algunos países
(muy pocos en realidad) existen y están formándose cada vez más programas
de capacitación formal a diversos niveles, cubriendo desde lo técnico
hasta el nivel de postgrado. Esto ha ido aumentando lentamente el nivel
profesional de la gestión del mantenimiento, operación y confiabilidad
operacional de plantas. Sin embargo esto cubre menos del 1 % de las
necesidades del personal de nuevo ingreso, y mucho menos del personal que ya
está laborando.
La
difusión de este tipo de programas sigue siendo pobre y los pensa de
estos aun no cubren por completo las necesidades de la industria.
Algunas
empresas envían personal a estos programas que conducen a reconocimiento
académico y genera un amplio interés de los participantes.
Ventajas:
• Genera
reconocimiento académico.
• Genera
alto interés del personal para su participación.
• Genera
un alto reconocimiento a las personas que son enviadas a capacitación.
Desventajas:
•
Exigencia de tiempo fuerte para los participantes.
•
Divorcio entre “la realidad” y la “academia”
•
Beneficios difíciles de cuantificar
•
Dificultad de “vender” y justificar la inversión requerida
Programas de
Certificación
Hoy existen
algunos planes de certificación, básicamente se observan dos corrientes:
Certificación
Mediante Exámenes
Estos
planes “certifican” a las personas solo mediante la presentación de
exámenes o pruebas escritas, por lo tanto solo puede certificar que las
personas conocen la teoría de las cosas, no pueden certificar que las
personas poseen las competencias para hacer que las cosas pasen.
En si no se
trata de programas de capacitación sino de una manera de “demostrar”
que las personas poseen un nivel de conocimientos.
Certificación
Aprendiendo Haciendo
Este tipo
de programas está ganando mucho apoyo y básicamente busca solventar las
debilidades de las corrientes anteriores apuntalándose de sus ventajas.
Básicamente
se trata de un programa de corte académico combinado con un programa de
certificación, pero exigiendo además implementaciones en planta.
Hoy existen
planes muy ambiciosos y existen planes que combinan el reconocimiento de una
buena institución académica con la experiencia de personas que han
implementado en la vida real y están basados en las Normas Estándares
existentes hoy en día.
CONCLUSIONES
Las
necesidades actuales de la industria y los nuevos estándares como el
British Standard PAS 55 Asset Management exigen que se establezcan planes de
educación y formación de competencias que garanticen una real
transferencia de conocimientos y tecnología, acordes a las necesidades
especificas de la industria. Esto hace obligatoria la implementación de
estrategias que permitan al menos:
1.
Definición de políticas, estrategias, objetivos y metas alineadas a los
mandatos corporativos.
2.
Establecimiento de funciones y responsabilidades de las personas según el
punto anterior.
3.
Análisis de brechas de competencias entre las personas que ocupan los
cargos y los nuevos requerimientos exigidos.
4.
Formación de una matriz de competencias que consideren al menos estos
elementos: funciones, niveles jerárquicos, competencias técnicas y
competencias de negocios.
5. La
formación de competencias debe combinar un plan académico con un plan de
transferencia de conocimientos “Aprendiendo Haciendo” que certifique
tanto lo académico como la implementación en la “vida real”.
AGRADECIMIENTO
A mi Alma
Mater (Universidad de Los Andes) y a otras Universidades (Universidad Simón
Bolivar, Universidad de Carabobo) que me permiten impartir mi humilde
conocimiento en sus planes de postgrado, a los profesores colegas, a mis
compañeros de trabajo y todas las empresas que confían en mi parte de la
formación de su personal.
Mayor
informacion: jose.durán@twpl.com jduran@ieee.org
REFERENCIAS
• Duran J
& Sojo L (2001) Innovando con la Gerencia de Activos, The Woodhouse
Partnership
Ltd, Newbury, UK.
• Duran J
& Sojo L (2001), Ingeniería de Mantenimiento, Universidad de Carabobo,
The
Woodhouse
Partnership Ltd. UK.
• Duran
J, (1998) El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, The Woodhouse
Partnership, UK.
• EEC
Eureka 1488 Project, MACRO Project, Cost/Risk Evaluation of Asset Management
Decisions, Newbury, UK, 1997.
• PAS 55
British Estándar Asset Management. 2004
• Sojo L
& Duran J, (2001), Manual del Curso La Confiabilidad Integral del
Activo, The Woodhouse, UK .
•
Woodhouse J, Asset Management PAS-55, Part 1, Specification for Optimized
Management of Physical Assets Infrastructure, 2003.
•
Woodhouse J, (2001) Asset Management, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury,
UK, 2001
•
Woodhouse J, (2004) Implementando la Gerencia de Activos British Standard
PAS-55.
•
Woodhouse J. (2001), Education and Training On Asset Management, Engineering
Asset Management conference October 2001.
• Woodhouse, J (2003),
“Managing Industrial Risk”, Chapman and Hall, Oxford, UK, 1993
www.twpl.com
www.pas55.net
|
