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Este
campo es muy amplio por lo tanto las definiciones son un poco odiosas o pecan de
generales, por lo tanto voy a tratar de embarcar al lector en la nave de la Confiabilidad
Operacional, mediante un poco de reflexión:
1.- Piense durante
un minuto en hechos relacionados con baja confiabilidad y haga una lista de los mismos.
2.- Lea su lista y
durante tres minutos trate de hallar una persona en su empresa que no este relacionada al
menos con uno de los problemas relacionados a baja confiabilidad.
3.- Durante un
minuto enumere a quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en la Confiabilidad
Operacional (CO)
4.- Sigue Ud.
estando seguro de que Confiabilidad Operacional es asunto de MANTENIMIENTO?
Bien durante
numerosos talleres realizados se han encontrado las siguientes respuestas:
Pregunta 1:
Hechos relativos
a baja confiabilidad
Fallas
Perdidas
Reparaciones de emergencia
Descontento gerencial
Repuestos de emergencia
Accidentes
Descontento general
Tiempo extra para producción
Incumplimiento de pedidos
Baja producción
Alta rotación de personal
Baja productividad
Menor rendimiento
Menor eficiencia
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Enfermedades laborales
Estrés
Problemas Ambientales
Multas del Estado
Penalizaciones de Clientes
Mayor Consumo de Energía
Problemas con sindicatos
Outsourcing
Mal mantenimiento
Mala operación
Falta de adiestramiento
Desconfianza general
Etc.
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¿A quienes no
involucra los hechos anteriores?
Involucra a
todos, desde la gerencia hasta los todos los niveles organizativos.
Pregunta 3:
¿A quienes
beneficiaría un plan de Mejoramiento en CO?
A todos
Pregunta 4
¿Sigue estando
UD. seguro de que CO es asunto de Mantenimiento?
Definitivamente
NO.
Por ahora estamos
claros de lo que significa Confiabilidad Operacional y a quienes compete. Las empresas que
insisten en confinar la Confiabilidad Operacional al departamento de Mantenimiento
simplemente está dejando de lado una serie de aspectos que podrían mejorar su
productividad. Por otra parte quienes aceptan esta como un tema colectivo y tratan de
mejorar de una manera continua tienen una serie de ventajas competitivas sobre los
anteriores. Dentro de nuestra experiencia como consultores al rededor del mundo hemos
visto que los que ven la CO como un tema colectivo obtienen mayores resultados en sus
planes de mejoramiento que aquellos que no lo hacen, así como que el mayor numero de
fracasos en los planes de Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional residen en los
segundos.
Veamos con mas
detalle lo que significa CO
La siguiente figura
nos dará información más gráfica:
Como
vemos la CO tiene cuatro entradas mayores, sobre las cuales se debe actuar si se requiere
un mejoramiento continuo sostenido a largo plazo. Este proceso denominado Mejoramiento en
la Confiabilidad Operacional (MCO) genera cambios en la cultura de la organización
haciendo que esta se convierta en una organización diferente con un amplio sentido de la
productividad, con una visión clara del negocio y gobernada por hechos. Cualquier hecho
aislado de mejora en alguno de los cuatro frentes de CO puede traer beneficios, de hecho
los trae, pero al no tomar en cuenta los demás factores es probable que estos sean
limitados y/o diluidos en la organización y pasen a ser solo el resultado de un proyecto
y no de una transformación. Estos son los típicos casos de los proyectos aislados de
Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad (Reliability Centred Maintenance RCM) que está
enfocado y es muy útil en la confiabilidad de los equipos, Gestión de Calidad Total
(Total Quality Management TQM) enfocada y poderosa en la confiabilidad de los
procesos/calidad de producción, etc.
Caso diferente es el
manejado en la cultura Japonesa donde sus planes agresivos de mejoramiento continuo usan
toda una mezcla de técnicas que les permiten avanzar al ritmo deseado y generar la
revolución industrial de la Calidad, pero su TQM está acompañado del Mantenimiento
Productivo Total (Total Productive Maintenance TPM) y de planes agresivos de mejoramiento
de la confiabilidad humana, cubriendo de este modo los cuatro factores de la
CO.
En el mundo
occidental la historia es diferente y generalmente se tienen fronteras muy definidas
(alambradas y minadas) entre producción, mantenimiento, recursos humanos, ingeniería,
etc. Esto también aísla los proyectos de mejoramiento y estos todo el tiempo chocan con
la necesidad de que su "vecino" colabore y es allí donde salen a flote los
limites (a veces letales) de los proyectos de mejoramiento continuo, ¿Por casualidad
alguno de Uds. los ha vivido?, cuantas veces han escuchado decir de Mantenimiento:
Si producción colabora sería estupendo, Producción: Ese no es mi trabajo y
viceversa, eso suena muy bonito pero aquí es imposible!!
Pues bien,
algunos se están atreviendo (afortunadamente el numero crece) y lo que parecía al
principio un mundo industrial utópico, comienza a aparecer en algunas empresas, donde
está reinando un ambiente festivo de trabajo en equipo, que involucra desde mantenimiento
hasta ingeniería y desde despacho hasta compras, donde los problemas son vistos como
oportunidades de mejora y son resueltos según su impacto en el negocio y no en función
de jerarquías, donde el adiestramiento obedece a las necesidades de la empresa y no a
deseos individuales, donde cada quien acepta sus responsabilidades sobre la productividad
y el concepto de culpa cede ante una frase de mayor peso: PROPIEDAD.
Esto significa
soporte gerencial de alto nivel y convencimiento de que no es una tarea fácil ni a corto
plazo, donde se debe hacer una inversión en adiestramiento, tiempo, dinero y recursos y
donde los resultados superan con creces las predicciones. Por ejemplo en Petróleos de
Venezuela en pleno proceso de expansión petrolera, donde se busca el aumento de
producción mediante la apertura de nuevos pozos, en algunas áreas se están buscando los
"pozos escondidos" que en este caso significan la ubicación y solución de
problemas que están limitando la capacidad de producción instalada, permitiendo esto el
aumento de producción sin perforar ningún pozo adicional, la solución de uno solo de
estos trajo como resultado 20.000 barriles adicionales al año, sin perforar ni un solo
centímetro y con un equipo de trabajo de cinco personas durante seis reuniones!!
Que es
Mejoramiento en La Confiabilidad Operacional?
Según hemos estado viendo un proceso MCO significa tratar de una manera
estructurada de mejorar cada uno de los aspectos que involucran la CO. ¿Que se logra con
esto? Podríamos hablar mucho de esto aquí, pero lo resumiremos en:
PRODUCTIVIDAD
MEJORADA.
"Benchmarking",
"declaración de misión", revisión de estrategias de mantenimiento y la
"reingeniería del proceso empresarial" son actividades populares en los
noventa, grandes montos de dinero son invertidos y los resultados son muchas veces
decepcionantes o inexistentes. Entonces, ¿Que hace al Mejoramiento en la Confiabilidad
Operacional diferente?.
El Mejoramiento de
la Confiabilidad Operacional es una ruta flexible y a la medida para compañías que
buscan la excelencia empresarial y la gerencia de sus activos físicos. Es un proceso de
mejoramiento continuo basado en hechos, alcanzado por una armonía de implantación de
herramientas y técnicas basadas en riesgo. Las compañías que integran herramientas,
técnicas y desarrollo organizativo se benefician al obtener decenas de millones de
dólares cada año.
Un programa de
Confiabilidad Operacional es una mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento
estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo organizacional, todo asegurado por
experiencias de primera mano probadas y datos fuertes.
¿Donde
está Ud. ahora?
Ud. podría estar bien ubicado a lo largo del camino de la Confiabilidad
Operacional, pero si algo de lo siguiente le suena familiar, Ud. tiene grandes
oportunidades de mejoramiento tangible:
La dirección de la compañía cambia
constantemente, debido a rotación gerencial.
El enfoque está en costos y no en
valores.
El mantenimiento es considerado
"Un mal necesario y costoso".
Las comunicaciones son demasiadas,
muy pocas o sin enfoque.
No hay un programa de mejoramiento
que cubra toda la compañía.
Se emplearon consultores que crearon
un reporte, el cual nadie vio y no se tomaron acciones al respecto.
El mantenimiento s considerado un
"mal necesario".
Si su empresa se ve
retratada en alguna de las declaraciones anteriores Ud. debería atreverse a comenzar un
programa de Mejoramiento en La Confiabilidad Operacional y enmarcarse en el excitante
viaje hacia...
el desempeño de CLASE MUNDIAL.
Resultado de un
Plan de Mejoramiento en Confiabilidad Operacional
La confiabilidad Operacional está basada sobre una aproximación de sentido
común hacia la eficiencia empresarial. Esta no es una formula mágica para triunfar, pero
introduce una aproximación sistemática hacia la remoción de las causas de fallas y los
actores de mala confiabilidad que afectan los procesos críticos y la rentabilidad total
de la empresa.
Es la fuerza de
trabajo quien resuelve los problemas y provee la entrada que asegura el éxito. Pero sin
el compromiso y el involucramiento de la gerencia, aun su mayor esfuerzo no triunfará. La
confiabilidad Operacional crea un nuevo papel para los gerentes: crear el ambiente para
que los resultados sean obtenidos.
Los resultados
pueden ser estruendosos. No solo en términos de productividad y rentabilidad mejorada,
sino también en términos de motivación de los equipos, actitudes, seguridad y
entendimiento a largo plazo.
Veamos algunas
opiniones:
La
confiabilidad Operacional no es solo una iniciativa, es solo una mejor manera de manejar
los negocios. Esta cambia la manera con la que la fuerza de trabajo piensa y actúa y
provee las herramientas de confiabilidad para ayudarlos.
John Thorton, Gerente Div. B., Refinería Humber Conoco
"La única vía hacia adelante, justificada por costo."
Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK
"Cuando
comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo sabía todo. Haciendo
Análisis Causa Raíz se convencieron que tenían mucho que aprender y han estado
aprendiendo."
J.
Álvarez, Gerente de Unidad de Producción
Centro Refinación
Paraguaná, Venezuela.
Casos
Estudio:
Veamos
algunos casos estudio:
PDVSA
Exploración y Producción Occidente.
Estudio:
Mejoramiento en Confiabilidad Operacional (5 áreas piloto, dos años activo)
Resultado:
Beneficios de mas de 10 Millones de dólares/año por concepto de disminución: de fallas,
tareas superfluas y riesgo y por producción adicional. Ambiente de trabajo mejorado y el
numero de peticiones de trabajo en equipo ha crecido de manera sostenida.
UK Power Supplier (Compañía de
Electricidad Britanica).
Estudio:
Optimización de
paradas de planta y trabajo.
Resultado: $7
Millones (dólares)/año de ahorros por la reorganización operacional del contenido de las paradas
de planta y de las tareas.
Major International Oil Company
Estudio:
Revisión de
Estrategias de Mantenimiento
Resultados:
$800.000/año de ahorros eliminando mantenimiento preventivo inefectivo, un 40 % de
ahorros en los costos de mantenimiento.
Compañía Petroquímica
Estudio: Programa de
Confiabilidad Operacional
Resultados:
Mejoras sobre 88 Millones de dólares/año, en tres años la planta principal mejoró de
una disponibilidad de 77 % a un 98%.
Veamos algunos
nombres de empresas que han emprendido el Mejoramiento de Confiabilidad Operacional:
Anglesey Aluminium
Anglian Water
Aylesford Newsprint
Grupo Baker
Brown & Root
Conoco
DNV
ESSO
Intevep
National Grid
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Northern Island Grid
PDVSA
Petronas
PetroCanada Railtrack
Royal Mail
Severn Trent Water
Shell
UKAEA
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Por: MSc José Bernardo Durán.
Consultor
Internacional, labora para The Woodhouse Partnership Ltd (Firma de Consultoría Basada en
Inglaterra), con cuentas actuales en PDVSA (refinación, producción, exploración,
investigación y desarrollo y Brown & Root (Halibourton div. Colombia). El está
trabajando en implementación y adiestramiento en los campos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, Gerencia de Riesgo Industrial, Optimización de Mantenimiento, Inspección
Basada en Riesgo y Confiabilidad Operacional. Reside y desempeña su profesión en
Venezuela.
Envíele usted sus
comentarios a...
jduran@ieee.org
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