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Cuando la gente responsable de mantener sus sistemas y
procesos corriendo suavemente se hallan tan ocupados que no tienen tiempo para identificar
las verdaderas causas de los problemas, generalmente "aplicarán presión sobre la
herida" para seguir en movimiento. Cuando se trata de un problema
menor, decimos que
se "pone una vendita" (curitas las llamamos en México). Ya cuando se trata de
un problema mayor, se dice que estamos aplicando un "torniquete". En otra
metáfora muy usada en inglés se dice que andamos tan ocupados extinguiendo fuegos que no
podemos buscar al "tipo de los cerillos", (cerillas, parece que es lo que se usa
decir en España).
Posponer
la acción correctiva de la "Causa Raíz" es adictivo. En la presión de la
diaria rutina, los gerentes e ingenieros se hallan con frecuencia imposibilitados de
eliminar el problema de fondo, de manera que puedan dedicarse a atender los
síntomas,
para que el negocio se mantenga en marcha y se tenga el dinero para los
sueldos. No tiene
caso estar lamentándose al respecto, es simplemente un hecho, a veces necesario para la
salud o sobrevivencia de la empresa. El segundo factor que contribuye a retardar la
acción respecto a los problemas de fondo, es que se trata de problemas generalmente
"aceptables o tolerables". No tiene caso argumentar que no son
aceptables, si no
lo fueran, no ocurrirían o serían mucho menos frecuentes.
En realidad hay algunas industrias
donde los problemas son de verdad inaceptables, como lo son: la industria de electricidad
nuclear comercial, la medicina, la manufactura de aviones. Las empresas en estos giros
tienen estándares perfectamente establecidos, especificaciones, sistemas y organizaciones
verificadoras recibiendo una pesada ayuda gubernamental y de otros tipos a fin de reducir
las posibilidades de error o accidentes. Y sin embargo, aun con todos esos grupos de gente
inteligente y motivada, los aviones se estrellan, los reactores nucleares se autodestruyen
y las extremidades equivocadas son amputadas.
¿Se pueden imaginar alguna
recompensa tan grande o algún castigo tan severo que pueda prevenir errores y
problemas?
Para la mayoría de nosotros todo es
simplemente un poco más de dinero de reparación que hay que inyectar.
Y generalmente existe un lapso de
tiempo entre las causas y los efectos. Se hace necesario crear programas tales como el
Análisis de Causa Raíz para ayudarnos a recordar que tal vez ese programa de
mantenimiento preventivo que no ejecutamos el año pasado esté muy asociado a la gran
cantidad de productos rechazados que se están presentando esta primavera.
Por una u otra
razón, a veces ante
la urgencia de nuestros clientes insatisfechos, otras veces porque hay insatisfacción
dentro de la misma organización, hay un punto donde los problemas se acentúan al grado
de que toman una alta prioridad en las discusiones del grupo gerencial.
Lo que pasa a continuación es
importante. Gerentes inseguros con memorias a su conveniencia tienen una larga historia de
olvidos sobre ¿quién ordenó cortar el presupuesto de entrenamiento, o el plan de
modernización de la planta, o el paquete de seguro médico? Se convierte la
situación en un proceso de culpar a otros y evadir la responsabilidad.
En años
anteriores, he hecho notar
el error que representa ser un "gerente de una sola dimensión", es
decir,
enfocarse únicamente en el dinero en lugar de las razones para un continuado éxito en el
negocio. La edición de Agosto de 1998 de "Industry Week" nos informa que dentro
de las 100 empresas mejor dirigidas, un denominador común es que invierten más que sus
competidores en capacitación y entrenamiento de su personal y en planes de salud
industrial. Invierten fuerte también en investigación, modernización de la plante asi
como en aspectos de seguridad y protección ambiental. No se conforman con cumplir con las
regulaciones oficiales, sino que las exceden por mucho.
Logrado lo anterior, estos gerentes
demandan un mejor resultado financiero y siempre lo logran! No están exentos de tener un
año o un trimestre malos, pero están preparados y se recuperan de cualquier tropiezo en
el mercado mejor y más rápido. Estas 100 mejores empresas de "Industry Week"
aventajan a sus competidores en márgenes de utilidad, eficacia, ciclos de
ventas,
provecho en la inversión y en valor de sus propiedades.
También están en mejor nivel de
ingresos totales, ganancias y crecimiento de sus acciones.
La década de los 80's (la década de
la calidad), requirió que los gerentes desarrollaran fé en que el tratar bien a los
clientes no era un gasto, sino una estrategia competitiva. Cuando se pudieron apreciar los
resultados, éstos excedieron las espectativas de todos.
Por fortuna la evidencia va en
aumento en el sentido de que el tratar bien a nuestros trabajadores será igualmente
retributivo.
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