La industria de la construcción naval americana es única. No sólo fue una de las primeras industrias establecidas en este país, pero su habilidad de construir rápidamente naves confiables por un periodo de muchos años ayudó a establecer a los EE.UU. como un poder mundial militar y económico. Pocas industrias pueden hacer semejante reclamo. 

Los constructores de buques americanos continúan en ese papel, aunque el campo de acción ha cambiado. En esta época de las reducciones gubernamentales y la competición extranjera formidable, se han reducido el número de astilleros americanos. Mientras los constructores de buques americanos son hoy capaces de producir las naves más grandes, más sofisticadas que nunca antes, ya no llevan el liderazgo del mundo en el rendimiento y productividad. 

Siendo una industria cíclica dependiente de contratos multimillonarios, particularmente con el gobierno, la industria de la construcción naval americana ha tenido que redefinirse para permanecer competitiva. 

National Steel and Shipbuilding Co. (NASSCO), San Diego, CA, es un ejemplo de cómo la industria de la construcción naval americana está trabajando con las nuevas estrategias para lograr niveles más altos de calidad y puntualidad. Un astillero de servicio completo que ofrece diseño de naves, construcción, reparación y conversión, NASSCO ha enfocado anticipadamente cómo controlar o eliminar los retrasos costosos que plagan muchas operaciones de la construcción naval. 

Retrasos que fueron considerados inevitables en el pasado dada la naturaleza de construcción sobre pedido, están hoy siendo eliminados del proceso en NASSCO, gracias al compromiso serio de la compañía con el TPM. “Nosotros observamos las cosas que estaban interponiéndose en el logro de nuestro objetivo de producir dentro de presupuesto y en el programa presupuesto,” dice Fred Hallett, vicepresidente y CFO. “Nosotros no necesitábamos sólo la entrega a tiempo de la nave, sino cumplir también todos los programas internos para que si se supone que una pieza de tubo debe entregarse del taller de tubería al área de bloques en una mañana del martes a las 8,  que la pieza de tubo se entregue a las 8 por la mañana el martes porque hay un obrero que está allí listo para ponerla en su lugar.” 

El problema en NASSCO era que, durante años, la pieza de tubo no estaba allí cuando se necesitaba. Se intentaron esfuerzos por controlar los retrasos, como los Círculos de Calidad y previos intentos de TPM, pero con el éxito mínimo. No fue sino hasta 1997, cuando una posición especializada de TPM  fue creada y se contrató a la persona, que el astillero empezó a entender dónde necesitaba hacer los cambios, cómo hacer los cambios, y, más ambiciosamente, cómo asegurar que el efecto positivo de los cambios fuera permanente. 

El cambio a TPM de tiempo completo vino después que la compañía hizo más dinámico su proceso de la producción. “Nosotros no teníamos ninguna organización,” dice Geno Martinelli, gerente del área de la fabricación de tubos y talleres de placa y lámina. “Nuestros procesos no estaban controlados.” Pero cuando el taller de tubos se reorganizó en células de trabajo, él dice, “Nosotros pudimos ver que nuestra capacidad estaba bien en cada categoría del producto que estábamos construyendo.” Se empezaban las órdenes a tiempo y la calidad mejoró. “Pero nuestro cuello de botella era la entrega,” dice Martinelli. “No importa lo que nuestro programa fuera, nosotros nunca podríamos cumplirlo porque nuestro tiempo disponible del equipo sólo era aproximadamente 70%. Todos los días, algo estaba descompuesto. Era como un simulacro de incendio.” Martinelli explica que cuando se mejoraron los factores de la producción, “el mantenimiento apareció al tope de la lista” como la razón por qué el taller todavía tenía problemas. “Yo empecé rastreando tiempo de disponibilidad del equipo,” dice, “porque yo era responsable de que todavía no estábamos cumpliendo nuestras metas.” Él lo describe como un “llamado de atención” cuando él comprendió que los más importantes equipos como la dobladora grande de tubos (“la Big-Bender”) estaba fallando 26% del tiempo. 

Fué allí cuando NASSCO “se puso las pilas,” como Martinelli dice, y contrató a un experto de TPM de tiempo completo en noviembre de 1997.  Enrique Mora vino a NASSCO con más de 30 años experiencia en una variedad de industrias. Él supo empezar un programa de TPM, logró ganarse el apoyo de todos y lo mantiene trabajando. “Yo había estado en la industria del azúcar,” dice Mora, “que es similar a la construcción naval en esto de usar máquinas grandes que son caras y difíciles de reemplazar. Necesitan trabajar durante muchos años; para ello, hay que mantenerlas en el mejor estado posible.”

Mora también había sido supervisor en Ford Motor Co. en las plantas de fundición y  ensamble de camiones.  Él había sido responsable de entrenar al personal y crear y llevar a cabo los programas de mantenimiento preventivo. Según Hallett, el contratar a Mora fue una parte importante de varios cambios emprendidos en NASSCO para dirigirse al programa de confiabilidad. “TPM es una pieza en un rompecabezas complejo de todo lo que tiene que pasar para nosotros poder entregar una nave a tiempo,” dice. “Y para entregarlos dentro de 12 meses a tiempo, hoy, hay 5,000 piezas que tienen que salir al patio. al lugar correcto en el momento correcto con la ingeniería correcta.” Los resultados iniciales del programa de TPM en NASSCO bajo la guía de Mora fueron impresionantes. 

"El primer año produjo un 5% de reducción en el costo de mantenimiento", ($ 1,000,000.00 anuales), dice Jim Clark, el supervisor general de mantenimiento. “Pero más ambiciosamente, ganamos en el tiempo disponible del equipo mejorado. El tiempo de producción mejorado puede representar diez veces el costo de mantenimiento ahorrado.” Por ejemplo, el tiempo disponible en la dobladora grande—el primer proyecto de Mora—fue de 74% a 99+%, gracias a la regularización del equipo, el proceso involucró una revisión completa mientras se hizo limpieza, la reparación y reensamblaje de la unidad. Las actividades de TPM subsecuentes en otras dobladoras de tubo produjeron cero tiempo fuera de servicio. También, el setup de las herramientas en la dobladora grande (que se cambian para los tamaños diferentes de tubería), fue reducido de 90 minutos a menos de 20 minutos, gracias a  las modificaciones sugeridas por el operador e inspiradas por el plan TPM -. Éstos incluyeron la adición de una mesa de trabajo y un puente pequeño para permitirle al operador permanecer en un sólo nivel. El cambio más rápido ha permitido cumplir con entregas Justo-a-tiempo. “En el pasado se fabricaban todas las piezas de tubo  que se necesitarían para una nave en seis meses,” dice Mora. “Ahora construyen justo-a-tiempo, lo que les permite acomodar los cambios de diseño y prepararlas tan cerca como sea posible a la aplicación en la nave.” 

En el primer trimestre de 1998, el pantógrafo (un equipo grande de corte de arco, controlado por computadora, que corta las elipses de precisión en la tubería) estuvo fuera de servicio durante 31 horas.

Después de un trimestre - luego de implementar TPM, su tiempo fuera de servicio ha sido cero. El efecto del TPM - también se ha dirigido a la regularización en un cortador del plasma en el taller de lámina, una prensa de 1,000 toneladas, dos roladoras, una de 6 pies y otra de 12 y algunas posicionadoras para soldar tubos, todos de los cuales ha experimentado pequeño o ningún tiempo fuera de servicio desde que el TPM se aplicó en ellos. 

El proceso de regularización descubre los problemas típicos grandes y pequeños, particularmente en equipos que nunca se habían analizado en detalle. Por ejemplo, el pantógrafo había producido cortes dentados, imperfectos que requerían mano de obra adicional antes de que pudieran hacerse las soldaduras. Los procedimientos de TPM revelaron que  los cortes de pobre calidad ocurrieron porque la máquina estaba regulada para una corriente  eléctrica que era más alta que la especificación. Una reducción simple en el amperaje fué suficiente para corregir la calidad de los cortes. Este ajuste no se conocía hasta que se analizaron a detalle los ajustes de la máquina volviéndola a poner dentro de especificaciones esto le permitió hacer cortes limpios que podrán soldarse sin el trabajo adicional. 

TPM en el Trabajo 

La mayoría del trabajo de TPM en NASSCO es conducido y orientado por los miembros de mantenimiento, un grupo de 129 técnicos encabezado por Jim Clark. El veterano de NASSCO de 21 años dice que el programa de TPM del astillero ha inspirado un cambio significante en la actitud del obrero ya que ha hecho finalmente más fácil su trabajo. “La actitud anterior al TPM de los operadores de máquina ,” dice Clark, era: "Nosotros usamos el equipo, nosotros descomponemos el equipo y [mantenimiento] arregla el equipo." ~ Después de TPM, es "Nosotros somos todos responsables de la conservación del equipo y la productividad. " El TPM hace lo necesario para aumentar al máximo la efectividad general del equipo (OEE). En el proceso, los operadores se vuelven más conocedores sobre su equipo y realizan labores de mantenimiento diario normal del equipo después del evento de TPM.”

Para empezar un evento de TPM, Mora “pide en préstamo” a veces en forma sólo momentánea, las personas de mantenimiento que él necesita para que apoyen el proceso de regularización de la máquina. Él define una de las máquinas críticas del astillero para aplicar TPM en un momento cuando la unidad puede estar desconectada para efectuar los trabajos requeridos. En algunos casos hasta dos a cuatro semanas se pueden necesitar para una limpieza completa, reparación y reensamblaje. Él dirige las sesiones de entrenamiento para las personas de mantenimiento y de los operadores que estarán trabajando en la máquina. 

“Esta semana estaré entrenando aquellos que estarán haciendo las posicionadoras de soldadura,” dice Mora. “Primero conseguiré los materiales que necesito para mostrarles las partes y les explico que la máquina tendrá que ser desarmada y qué esperamos encontrar: los rodamientos malos, quizás, necesitarán ser sólo limpiados o tal vez deberán ser reemplazados. Vamos paso a paso a través de todos los mecanismos de la máquina. Si hay un sistema eléctrico complejo, conseguimos los componentes y mostramos con ayuda de los electricistas al resto del grupo de trabajo cómo opera este sistema para que los operadores se familiaricen con él. Entonces nos movemos a la acción directa sobre el equipo.” Después de limpiar la máquina, “empezamos descubriendo las discrepancias inmediatamente, como tornillos y tuercas sueltos o faltantes o tapas perdidas o fugas en tuberías, soportes de motores o bombas hidráulicas,” dice Mora. 

“Se descubren todos los elementos que pueden tener alguna discrepancia. A medida que avanzamos, continuamos sobre la marcha el entrenamiento a todo el grupo, incluyendo la filosofía de TPM. La primer cosa que ellos aprenden es que el TPM va hacer su trabajo más fácil, más rápido, más seguro y más productivo. Mora normalmente dice que las sesiones de entrenamiento incluyen al operador de mayor experiencia, otro miembro de la sección que puede ser asignado para operar esa máquina en el futuro. un mecánico y un electricista. “A veces recibimos a más personas de producción,” dice Mora, “y ellos todos reciben este entrenamiento.” 

Durante la fase de manos a la obra, Mora trabaja directamente con ellos. “Yo me pongo mi overol, y todos vamos a revisar la máquina y la limpiamos y se llenan las tarjetas de discrepancia, entonces nos concentramos en resolver esos problemas. A veces sacamos fotos.”

Mora prepara un informe del procedimiento completado y se anuncia a cuantos quieran verlo en el lntranet de la compañía. La unidad entonces se pinta el azul,  sirviendo así como un constante - y creciente -  recordatorio visual a todos, de los efectos positivos de TPM. “La idea es devolver el equipo a la condición del original o aún mejor,” dice Mora. En el proceso, hacemos cambios del plan o sistema original para que sirvan mejor a las necesidades de la operación, muchos de los cuales están inspirados por las sugerencias del operador. Por ejemplo, la mesa de trabajo y el puente pequeño que se construyeron y fijaron a la dobladora grande, que contribuyeron a facilitar y reducir tiempos de ajuste.  Una mejora planeada es construir una vía monorriel para transportar los troqueles y mandriles a la misma. Actualmente, esas partes pesadas deben recogerse y  moverse con la grúa viajera. Semejantemente, una escalera se agregó al área del pantógrafo para mejorar el acceso del operador a la máquina. 

Otros ejemplos incluyen una rampa que se agregó a la cizalla del taller de hojalatería que desvía las partes de metal cortadas a una área fácilmente accesible por el operador. También en ese taller, una mesa de trabajo con ruedas se construyó para que los operadores de la prensa dobladora puedan resbalar los dados de la mesa al nivel exacto de la máquina. 

Antes de ello, los operadores tenían que alzar los dados del lugar de almacenamiento a la máquina. La nueva forma de operar, no sólo ahorra unos minutos de tiempo a los trabajadores sino genera economías significantes a NASSCO dónde el sueldo promedio es de $17  dólares por hora. El esfuerzo de TPM en NASSCO también alcanza conceptos que promueven la productividad mejorando la moral. Éstos incluyen los cambios tan simples como actualización de lockers donde los trabajadores tienen sus pertenencias y herramientas que ahora son más amplios y se les ha aplicado pintura blanca.

“La filosofía vieja era pintar las paredes obscuras para que la suciedad no se viera,” dice Mora, “Ahora pintamos de blanco.” En el taller de carpintería dónde toda la maquinaria ha sido el reparada a través de un programa de TPM interior (no dirigido ni apoyado por la sección de mantenimiento), el contraste del equipo azul contra el fondo de todas las paredes blancas crean una vista limpia, moderna, no típicamente asociada con los astilleros. “Éstas son cosas que los obreros reconocen que la compañía está haciendo por ellos,” dice Mora, “eso es lo que el TPM está haciendo por ellos. TPM está ayudándoles a hacer su trabajo, y eso es de lo que se trata.” 

La Implementación de TPM

TPM llevado a cabo gradualmente es la única forma de enfrentar los desafíos, particularmente en un ambiente de trabajo diverso como lo es un astillero. “Había la resistencia natural que usted esperaría de algunos empleados,” dice Clark. “Pero en general, el programa fue aceptado bien y apoyado por la gente de mantenimiento y  las áreas de producción. Yo pienso que la clave de nuestro éxito ha sido el apoyo de la alta dirección y la selección de un coordinador de TPM. Nosotros tuvimos la suerte que Dick Vortmann [presidente de NASSCO] era y todavía es el abanderado principal del programa de TPM. Martinelli dice que la prueba de apoyo de alta dirección es visible. “No es raro ver a un vicepresidente o alguien a ese nivel que venga y ponga las manos en el proceso de una máquina ayudando a lo que nosotros estamos haciendo," dice, “y eso está animando a la gente.” Cuando Mora tomó la posición como coordinador de TPM, sin embargo, necesitó convencer el personal de mantenimiento y aquellos que trabajaron en las secciones de producción donde TPM tenía lugar,  que el nuevo programa era una cosa buena. “Las personas a veces tienen miedo que el TPM les quitará sus trabajos,” dice. “Al contrario, la idea de TPM es crear un nivel más alto de mantenimiento, que el personal de mantenimiento no es de andar componiendo equipo descompuesto, sino el ser guardianes del bienestar del equipo. Ellos necesitan niveles más altos de habilidad para realizar su trabajo en este nuevo ambiente. Yo les dije: las fallas es lo que vamos a eliminar, no a las personas de mantenimiento.”

Mora dice que desde la introducción del TPM a NASSCO, “Los operadores tienen una actitud mejor de la que usted podría encontrar hace unos años. Ellos conservan limpio su equipo y están orgullosos de lo que están logrando.” Él agrega que la sección de mantenimiento ayuda mucho... “al momento yo necesito a un mecánico o un electricista, me lo proporcionan".  Si no se tiene ese tipo de apoyo, no se puede hacer nada.” Es muy diferente de los días antes del TPM, dice Martinelli, “cuando usted siempre vería personas de mantenimiento reparando algo en el taller. Usted nunca ve ya eso. Nosotros sabemos cuándo van a estar allí porque estamos planeando nuestro mantenimiento en lugar de reaccionar a las fallas.” 

TPM en el Futuro 

Los planes de Mora para el programa de TPM de NASSCO están llegando lejos. En primer lugar, la edad de la maquinaria al astillero—un promedio de 20 años—y el reemplazo prohibitivo demandan que la maquinaria se cuide bien. “Muchas de nuestras máquinas se han actualizado a  computadora de mando numérico con la ayuda de proveedores buenos y nuestros propios técnicos,” dice Mora. “Los principios de operación de nuevas máquinas no son muy diferentes de las más antiguas, y las máquinas viejas tienen a menudo las estructuras más fuertes, por lo que nosotros aplicamos lo mejor de las recientes tecnologías y guardamos el hardware viejo.” La maquinaria como la roladora de  45-pies (para formar las placas del casco de acero de los buques) fue construida en los años cincuenta en Escocia, dice Mora, “y sería carísima de reemplazar, vale la pena el cuidado que le damos, nos lo paga con rendimiento extendido.” Mora también prevé un astillero donde incluso las herramientas de mano serán cuidadas por el operador - a base de TPM. “Nosotros estamos llegando al punto dónde cada soldador cuidará de su máquina o su herramienta,” él dice. “Éste podría ser en unos tres o cuatro años más. Nosotros tendremos a todos esos trabajadores que están esmerilando las placas ahora en el astillero, viniendo a una clase dónde ellos desarmarán su pulidora y reemplazarán los rodamientos y las volverán a ensamblar. Esto es porque el mantenimiento autónomo es una cultura que llegará a todas partes, es ahí dónde el usuario de la máquina realmente se vuelve el dueño de la máquina. Después de eso, ellos cuidan realmente de su equipo.”

Hallett dice que TPM ha ayudado a NASSCO en el proceso de integrarse como  el astillero de clase mundial. “Nosotros hemos tomado los primeros pasos en un camino a la productividad mejorada. Nuestra próxima tarea es caminar más lejos siguiendo por ese camino para conseguir las mejoras adicionales, significantes en el cumplimiento de programas, calidad y productividad. Nosotros creemos que eso es posible, que podemos ser mucho mejores.

Hallett agrega que el lema del astillero es "ser el mejor en el mundo". “Nosotros creemos que los astilleros americanos eran los más buenos en el mundo,” dice. “Nosotros hemos visitado otros astilleros alrededor del mundo y no vemos ninguna razón por qué nosotros no podemos ser tan buenos como ellos. ¿Estamos ya allí? No todavía, pero estamos comprometidos al mejoramiento continuo para llegar allí. Regrese aquí dentro de cinco años y realmente se impresionará.”

(Traducción de MORA Consulting derechos reservados)