Basado en las experiencias y observaciones que hizo en los EEUU Seiichi Nakajima, el TPM fue inventado e implementado por Nippondenso (el proveedor de arneses eléctricos de Toyota). Se introdujo casi inmediatamente por la familia Toyoda en el Sistema Toyota de Producción en los 1970s y tiene vida propia, ya que es una disciplina de Mejora Continua. Fué hasta 1988 cuando Seiichi Nakajima publicó sus libros de TPM en inglés, que el proceso de TPM empezó en algunas fábricas Occidentales. Ahora, está evolucionando hacia "TPR"
A través de los 50+ años que he estado envuelto en los ambientes industriales, el único factor constante en todo momento ha sido el Cambio. Así que no es sorprendente que algunas de las estrategias de Mejora Continua se vean ahora de una manera diferente. La competencia para todos los fabricantes se ha redefinido y constantemente están surgiendo nuevas maneras de hacer las cosas.
En el medio de la consultoría, enfrentamos también constantemente con la necesidad por la evolución. El TPM se ha enriquecido a través del tiempo, y es ya no se enfoca exclusivamente en el buen estado y conservación del equipo. Hoy se toma también en consideración la productividad, rentabilidad, y desempeño de la gerencia en un nuevo concepto llamado TPR o “Confiabilidad Total del Proceso”.
A la fórmula de OEE tradicional está agregándose ahora un nuevo factor: la "Utilización de Disponibilidad”. Con ésto, no sólo tenemos una medida de la Disponibilidad, Rendimiento, y Eficacia de la máquina, pero también valoramos la habilidad gerencial de la planta para utilizar el equipo al máximo nivel de sus capacidades.
Durante muchos años he estado combinando con la aplicación de TPM la indispensable culturización gerencial ya que sin esa sinergia, los efectos de una implementación desaparecerían casi inmediatamente. TPR establece esta sinergia en sí mismo y ayuda a las compañías a disfrutar un aprovechamiento superior, y más perdurable luego del proceso de implementación. La gerencia alcanza un conocimiento más claro de su responsabilidad para lograr que los esfuerzos fructifiquen. La relación con sus asociados en el piso mejora notablemente y se crea el ambiente de cooperación necesario para producir más calidad y cantidad. La planta se hace más cómoda para todos y se ve bien a los ojos de los visitantes, sobre todo clientes. Es una situación de ganar-ganar para todos.
En el pasado, TPM era un programa dónde los esfuerzos se ponían en los hombros de los empleados, algunas veces, había tanta confusión que se enviaba sólo a personas de mantenimiento al entrenamiento y los resultados eran normalmente sólo cosméticos o superficiales. En los mejores casos veíamos algún compromiso del equipo gerencial, pero todavía se sentirían aislados de la responsabilidad necesaria para tener éxito en la implementación.
La implementación del TPR será un proceso más "intrusivo". No más el equipo de alta dirección podrá ignorar lo que está haciéndose. Ellos todos necesitarán involucrarse en los proyectos. ¿La recompensa? Un mejor “Retorno de la Inversión” de cada proyecto y un nuevo nivel de compromiso de todos.
Una actitud de auténtico liderazgo traerá la innovadora cultura del TPR a cada área de la organización. No sólo se enfocará en los procesos típicos de transformación que tienen lugar en la planta industrial, pero también en lo administrativo y gerencial. De hoy en adelante, continuaremos la publicación de artículos alrededor de este nuevo concepto. Siéntase libre de hacernos cualquier pregunta.
