Trabajo en una planta en el medio oeste de los EEUU que suministra partes automotrices.

La implementación del TPM en una compañía no es fácil. No es que las filosofías sean difíciles de entender, sino de llevar a la práctica

En nuestra planta comenzamos por una propuesta a la alta gerencia sobre las filosofías del TPM. Esto fué un muy buen ensayo general para el TPM en nuestras instalaciones, todos los ahí presentes vieron los beneficios del TPM. Todos estaban listos para comenzar, "Sólo dí lo que quieres que hagamos y ahí estaremos", dijo la alta gerencia. Bueno, pues el resultado final fué que nos dejaron sin apoyo a la hora buena, lo que parecía ser una derrota para el TPM.  Las responsabilidades individuales de cada gerente parecían tener más peso que las actividades de TPM.

Más tarde, hallamos que esto no era completamente cierto. En realidad la culpa era en parte del grupo de TPM. Dentro del grupo hicimos un Why-Why análisis respecto del deficiente involucramiento de la organización.

Aún cuando la causa raíz estaba difícil de hallar, llegamos a esto:

La organización estaba "esperando" que nosotros les dijéramos en qué dirección iría el TPM.- ¿Recuerdan que la gerencia había dicho:

"Sólo dígannos qué necesitamos hacer"?

Estaban esperando una guía de nuestra parte para proceder.

Recuerden también que dije que las prioridades de cada gerente parecían tener más peso que las del TPM.   Esa consideración era totalmente falsa: el TPM se usa para encontrar y resolver areas de preocupación y eliminar pérdidas.  La mayor parte de los gerentes son responsables por el control de costos y pérdidas en sus respectivas áreas. 

En pocas palabras, lo que hicimos fue re-entrenarnos en TPM, y lo que teníamos que hacer era aprovechar esas prioridades de los gerentes como puntos de referencia para las actividades, y hasta mediciones de efectividad si se quiere, del TPM.

Esto nos permitió acercarnos a nuestro objetivo en lo que a los departamentos se refería. Ahora estamos en el proceso de armar una "Guía de Implementación de TPM" dirigida a toda la planta. Su parte principal será dedicada a mostrar cómo las herramientas de TPM serán la punta de lanza para ayudar a cada departamento a alcanzar sus objetivos y metas. Hacer esto, "sintoniza" a todos en la misma frecuencia del programa.

Esto es lo que yo recomiendo para la implementación de filosofías de organización tales como TPM, o Manufactura Esbelta, etc.  Haga que algunos de los miembros de su organización reciban tanta capacitación y entrenamiento como sea posible en las ideas y actividades a implementar. Luego hágalos entrenar en el arte de la re-educación. El cambio es siempre difícil, cualquiera que sea el cambio que la organización haya decidido hacer.

El miedo al cambio es la parte más difícil de superar para cada quien. La única forma es mediante educación. Los educados tendrán éxito, los ignorantes sucumbirán.

"Los analfabetas del futuro no son los que
no saben leer o escribir, sino los que no puedan:
aprender, des-aprender y re-aprender."

'Alvin Tofler -

Buena suerte en su jornada hacia el cambio. No importa si usted manufactura juguetes o barcos, la educación es la clave.

John Auskamp

TPM Group
American Showa Blanchester Plant