Manufactura Maximizada
Cosecha Recompensas en 
Whirlpool-Findlay

por James K. Ryan, Marshall Institute, Inc.; 
con colaboración de Kirk Wolfinger, 
Tom Meyer y Jim Dray, de 
Whirlpool Corp., Findlay, Ohio
Traducción de Enrique Mora ©

Imaginen apoyar una plan de actividades que requiere una transición hacia manufactura adelantada, (pull manufacturing), al tiempo que se reduce el trabajo en proceso y el inventario de producto terminado. La industria demanda un flujo constante de producto al consumidor al precio justo, en la cantidad correcta y con la más fina calidad. Y mientras la demanda de producto va en aumento, no hay presupuesto para expansión. Ya sabemos la historia: Si nosotros no cubrimos la demanda del consumidor, nuestros competidores lo harán.

Si consideramos el costo de la oportunidad perdida también conocido como costo de no confiabilidad (CoUR), las pérdidas potenciales son asombrosas. Aún más amenazante que la pérdida de las ventas es la pérdida de la participación en el mercado.

En la División de Findland Ohio de la Whirpool Corporation, la demanda de producto está en su ,más alto nivel de todos los tiempos. Esta división fabrica lavadoras de trastos para Kenmore, KitchenAid, Estate, Roper, Inglis y la propia marca Whirpool. El objetivo de esta instalación industrial era el definir ¿Cómo producir más con el equipo existente y sin grandes inversiones de capital? Y más específicamente para Kirk Wolfinger, gerente de Mantenimiento e Ingeniería de la Planta: ¿Cómo puede el departamento de mantenimiento atender las necesidades de manufactura para alcanzar los objetivos de la empresa?

En 1995, Wolfinger patrocinó un equipo de personal experimentado multidisciplinario para desarrollar el Plan Maestro de Mantenimiento y Suministro de Herramental, (M&T por sus siglas en inglés). Este equipo, con apoyo de sus asociados de producción, se abocó a desarrollar un plan para mejorar la productividad a base de eliminar tiempos perdidos. Esta visión de "cero tiempo perdido" fue un significativo cambio cultural y fué logrado mediante planeación mejorada, mantenimiento preventivo específico para cada máquina, uso de más tecnologías de Mantenimiento Predictivo, TPM, análisis de raíz de fallas, y el programa de Excelencia Operacional de la compañía (Six Sigma).

Este Plan Maestro M&T, junto con las iniciativas de mejoramiento emprendidas en Whirpool-Findlay evolucionaron en lo que hoy se conoce como "Manufactura Maximizada", un término acuñado y fuertemente apoyado por Mark Buehrer, director de operaciones de la planta. La Manufactura Maximizada subraya la importancia de alinear muchas diferentes iniciativas de mejoramiento en un esfuerzo conjunto que se enfoca por entero a mejorar la eficiencia como resultado, "maximizar" los procesos de manufactura.

Para efectuar estas mejoras, la División necesitaba obtener una medida de la eficiencia inicial del equipo. La herramienta utilizada fué la Eficiencia Total del Equipo (OEE por Overall Equipment Eficiency), piedra angular de la metodología del Mantenimiento Productivo Total (TPM). OEE permite medir las condiciones actuales del equipo y puede detectar ganancias futuras. La fórmula básica de OEE es simple: Disponibilidad X Desempeño X Calidad. Esta simple fórmula transforma datos rudimentarios en una interpretación significativa de qué tan bien se utilizan los recursos de equipo. A menor OEE (mostrado en términos de porcentaje tal como 78%), mayores son las oportunidades de mejorar.

A medida que la empresa comenzó a detectar los porcentajes individuales de OEE de las máquinas, se vió claro que había espacio para mejoramiento. "La baja eficiencia del equipo se puede asociar directamente a la necesidad de: percepción de la propiedad y del uso de herramientas para resolver problemas por parte de los operadores del equipo y el personal de mantenimiento," dijo Wolfinger.

Bajo la sombra de la Manufactura Maximizada, personal de operaciones y mantenimiento unieron sus fuerzas. Y estas son las palabras del facilitador de TPM, Jim Dray: "fue la gente la que hizo posible este cambio". Pero el cambio no resultó fácil.

Cuando se inició el proceso de implementación TPM, había muchos escépticos. Muchos veían al TPM como otro "programa del mes". Como con cualquier nueva iniciativa de mejoramiento, la gente estaba recelosa al cambio. Lo que ellos no sabían es que TPM no es un programa, sino un cambio cultural respecto al mantenimiento del equipo y la manufactura del producto.

Lo que la gente de la División Findlay estaba experimentando no era muy diferente de lo que lo que la mayoría de la gente siente cuando se implementa el TPM. En general, la gente siempre quisiera seguir haciendo las cosas de la misma forma, se resisten al cambio. Pero para ser competitivos en una industria tan intensamente competida, las cosas deben cambiar. El mejoramiento contínuo debe convertirse en una forma de vida.

Como resultado del Plan Maestro M&T, los empleados de la División Findlay habían introducido mantenimiento preventivo, Mantenimiento Predictivo y programas de análisis de causa raíz, pero todavía tenían demasiado mantenimiento reactivo. También necesitaban una herramienta para poner en la misma línea a mantenimiento y operaciones.

Para asegurar la efectividad de la Manufactura Maximizada, y más específicamente para combinar los diversos esfuerzos enfocándolos hacia mejorar la OEE. Whirpool había trabajado previamente con Marshall Institute de Raleigh NC, consultores en manufactura y mantenimiento, en las etapas iniciales del Plan Maestro M&T. Lo que estaban buscando era una herramienta que habilitara a toda la organización para visualizar y sentir lo que se ve y siente al lograr confiabilidad.  Mejorar la confiabilidad de la planta no era solo en favor de los intereses de Whirpool; era el mejor uso de los recursos para los empleados que laboraban en la planta. Esa herramienta fué: "El Juego de la Manufactura" (The Manufacturing Game ™).

"Habíamos estado usando este juego de simulación por más de un año con uno de nuestros más grandes clientes y pensamos que le vendría bien a las necesidades reales de Whirpool", dijo Dale Blann, Ejecutivo Principal de Marshall Institute. "Sabíamos que la fuerza laboral de Findlay tenía gran habilidad y motivación, el problema era alinearlos a todos en la misma dirección. Lo que permitió "El Juego de la Manufactura" fué que grandes grupos de gente experimentaran en sólo dos días, la transición entre un mundo reactivo a uno extremadamente confiable".

La combinación de prácticas fundamentales de mantenimiento tales como el análisis de causa raiz de las fallas y los sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo, junto con un apoyo muy fuerte del liderazgo de la División, permitieron que el grupo de Findlay "levantara vapor" en su implementación de TPM. El Juego de la Manufactura ha ayudado a demostrar cómo múltiples inoiciativas pueden trabajar juntas hacia el logro de una meta común de mejoramiento de la eficiencia de la planta.

"Los primeros esfuerzos TPM no siempre nos permitieron reunir a la gente adecuada en las juntas del equipo de trabajo. Sabíamos que la gente que opera y mantiene las máquinas son los verdaderos expertos para mejorar el desempeño. El formato de "El Juego de la Manufactura" nos ha permitido combinar grupos de operadores de producción, gente experta en oficios, y personal gerencial en una meta común que nos va a brindar un  mejoramiento específico en su área de trabajo. Nuestra expectativa es que al completar el proyecto inicial, los equipos de trabajo continuarán considerando nuevos proyectos de mejoramiento", dijo Dray.

El Juego de la Manufactura brinda una excelente oportunidad para que gente que a veces tiene enemistades, se combinen en un equipo de trabajo, dirigiéndose a la meta común de mejorar la eficiencia de la planta.   De acuerdo con Tom Meyer, Ingeniero de Mantenimiento, "alguna de nuestra gente realmente ha cambiado su forma de ver el trabajo como resultado de tener que ponerse [en los zapatos de los otros] durante la simulación en el juego."

"Los mejoramientos masivos que hemos hecho en nuestros resultados de OEE son un reflejo directo del esfuerzo de nuestra gente en el piso," dijo Wolfinger. "Fuimos muy afortunados de hallar las herramientas que permitieron a nuestra fuerza de trabajo ver cómo corre una planta completamente confiable. Sin esa herramienta, no creo que lo hubiéramos logrado tan rápido."

"En contraste con algunos de nuestros pensamientos anteriores, aprendimos que la respuesta no es necesariamente el asignar más gente al mantenimiento preventivo, pero realmente reducir el mantenimiento reactivo mediante eliminar los defectos que causan los paros de producción", dijo Meyer. "Esto a su vez nos permite aplicar más tiempo en las tareas correctas, el trabajo proactivo que directamente mejora la disponibilidad de la planta."

Los equipos de acción han aplicado varias técnicas de entrenamiento, en conjunto con los principios de "El Juego de la Manufactura" para alcanzar mejoras fenomenales en el porcentaje de OEE en muchas máquinas. Todo esto se combina en lo que Jim Dray llama el cambio de paradigma del TPM: "Todos somos responsables por nuestra maquinaria." El Taller del Juego de la Manufactura también crea la expectativa en cada participante de que su máquina puede desempeñarse mejor, y la vida en el trabajo también puede ser mejor - si todos jalamos parejo y trabajamos en la eliminación de defectos como un equipo.

Así que ¿Cuáles son los resultados de ma Manufactura Maximizada en Findlay? La División ha podido aumentar la producción en un 21% sin costo monetario significativo. "Nos sentimos muy cómodos de que estas son realmente ganancias en producción, no números inflados. El aumento en la disponibilidad de producto es un resultado directo de que nuestra gente tomó el sentido de propiedad de la maquinaria mediante las metodologías del TPM," de acuerdo con Kirk Wolfinger.

En este ambiente altamente competitivo, Whirpool-Findlay no está durmiéndose en sus laureles. El equipo de trabajo ha desarrollado un sistema de sólida responsabilidad por la empresa que permite a esta División mantener las ganancias y el escenario adecuado para nuevas mejoras continuas. El sistema incluye el establecimiento de un consejo TPM, constituido de gente muy experimentada, y son responsables de revisar y de certificar a los nuevos grupos TPM. En adición, un comité activador de TPM hecho de gerentes de producción y mantenimiento se reúne cada mes para ratificar el progreso de los grupos TPM.  Este grupo también comparte las mejores prácticas y encuentra nuevas formas de promover el TPM a través de toda la planta. También se encargan de asignar la gente específica para encabezar la implementación en cada máquina y asegurar que se sostenga el esfuerzo después de la implementación. Este sistema de responsabilidad junto con revisiones mensuales de la OEE de cada máquina han permitido a Whirlpool-Findlay asegurar la continuidad de este éxito.